第一章建立产业视野时看到上面左侧“企业竞争的三个层次”图，同时书中附带了如下说明：企业的竞争过程就如同是一座冰山，人们所能够看到的，往往只是冰山浮出水面的部分，而更多的竞争往往因掩存于市场层面以下而难以被认识到。从成功企业的经验中不难发现，在现在的市场竞争的背后，存在着更深层次的竞争，而恰恰是这些竞争能够的胜负决定着市场竞争的成败。在冰山下的层次中，是直接影响竞争胜负的核心竞争力，而在核心竞争力之后的更重要的是层面则是“产业先见”。关于三个层次的具体内容宁老师没有具体的解释，由于我们一些网友没有管理学专业背景，我结合自己所学的一点管理知识简单解释一下：
第一层、市场竞争层面
这个比较好理解，我们大家平时都看得到，主要是指价格、服务、渠道、质量的竞争;
第二层、核心竞争力层面
“核心竞争力”的概念，最早有美国密执安大学商学院的普拉哈拉(parahalad)教授和论断商学院的哈姆尔(hamel)教授于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出。核心竞争力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统的有机结合，是识别和提供竞争优势的一组资源，其特点是：有价值、稀缺、难模仿、不可替代。
核心能力的注意事项：1、不能认为核心能力会永远提供竞争优势;2、核心能力是动态的，会新陈代谢，核心能力的培养是动态的;3、所有的核心能力都有变成核心刚性的潜在可能，核心刚性是过去的核心能力，它种下了组织惯性的种子，使得公司不能适当地对外部环境变化做出反应。
第三层、产业先见
企业的机会常常来自产业变动，在每次变动过程中，都有善于把握时势的公司能够抓住机会，异军突起。因此，对于任何一个企业来说恰当的把握产业机会是非常重要的，企业要有产业先见。
看到这个图和文字说明，我一下子联想到了辩论赛，对于参加辩论的各支队伍在赛场上角逐不也就像各个企业在市场上的竞争吗?商场如战场更如情场，战场上是让对手臣服但可能口服心不服;情场上要的是对方心悦诚服甚至深爱。辩论场上又何尝不是如此?
那么我就会仿照“企业竞争的三个层面图”画出了“辩论队竞争的三个层面图”了(见上面右图)：
第一层、赛场竞争层面
赛场上竞争说到底就是看哪方更能征服现场的观众、评委，取得比赛的胜利;看哪方的立论、语言、辩风、辩论技巧、反应能力、团队配合等等方面做得更好。
第二层、核心竞争力层面
关于“电视辩论赛”的核心竞争力，我曾经讨论过这样的一段话：“其实辩论赛是一种求实明理的模式，也可以说是求实明理的最佳模式(自省、教授、讨论、辩论四种认知层次辩论处于最高层)，它要以求是明理为主，辩论赛“赛”的是谁明理“明”得更好。而目标客户则那些是想看求是明理节目的观众，想看这样的节目那就看辩论赛吧，因为它是最佳模式。它不但是最佳模式还有最佳的员工——青年才俊，而最佳模式与最佳员工的恰当匹配成为了辩论赛的核心竞争力，这是任何节目无法比拟的。”参见
而关于辩论队的核心竞争力是什么，这个个问题似乎少有人思考和提及。我们先来套用一下企业的核心竞争力的概念：辩论队的核心竞争力是指提供辩论队在特定比赛中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技术的有机结合，是识别和提供竞争优势的一组资源，其特点是：有价值、稀缺、难模仿、不可替代。套用过来的有些难于理解。
对一个辩论队来讲什么是有价值、稀缺、难模仿、不可替代的能力?我尝试举例说明一下：
xx年全辩上电子科技大学辩论队的竞争优势是什么?我们马上会想到：队伍实力强(三个老辩手做主力);学校大力支持;多年参赛经验;两次亚军形成的强队印象;赛前的声势;赛前赛中赛后各个细节把握能力。可能还有其他方面，上面提到的这几方面都是电子科技大学辩论队比大多数竞争对手做得要好的方面。那么这里面有没有他们的核心竞争力?我们用有价值、稀缺、难模仿、不可替代四个特点来一一衡量一下(以下仅局限于全辩各参赛队伍比较)：
1、队伍实力强
有价值，不稀缺(厦门大学辩论队实力也强)，难模仿，不可替代;不是核心竞争力
2、学校大力支持
有价值，不稀缺，不难模仿，可替代;不是核心竞争力
3、多年参赛经验积累
有价值，不稀缺，不难模仿，可替代;不是核心竞争力
4、前两次亚军形成的强队印象
有价值，不稀缺(西交大、复旦等队伍也都有强队印象)，难模仿，可替代;不是核心竞争力
5、赛前的声势
有价值，稀缺，不难模仿，可替代;不是核心竞争力
6、赛前赛中赛后各个细节把握能力
有价值，稀缺，不难模仿，可替代;不是核心竞争力
那么由此可以看出上面几项都不是电子科技大学辩论队的核心竞争力，最多只能算作比较竞争优势。而对于整个比赛来讲有比较竞争优势就可以获胜了，不在乎我们做得有多好在乎对手是不是做的比我们更好;不在乎我们做得有多差而在乎对手是不是比我们做得更差。
这是我有些迟疑了，到底一支辩论队伍有没有核心竞争力?对于企业来讲也并不是所有的企业都有明显的核心竞争力，像沃尔玛的低成本供应体系、麦当劳的标准化运营模式、戴尔电脑建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力等优秀企业这样一提就能想到其核心能力的企业并不是很多。那么对于一个辩论队来讲，找不出核心能力就很正常了。
我们在进一步想想辩论队的核心竞争力会不会是几个比较竞争优势的有机组合?电子科大辩论队以上六种比较优势的组合，真正成为了有价值、稀缺、难模仿、不可替代，当然这也是在有限时点、有限区域内的核心竞争力。
关于企业的核心竞争力的独特性，北京大学光华管理学院副院长张维迎先生曾经描述为“偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”。偷不去，使之别人很难进行模仿;买不来，使之这些资源不能通过购买等方式从市场上获得;拆不开，是指企业总的资源、能力有互补性，分开了就不值钱，合起来才值钱。带不走，是指资源具有一定的组织性，只有整合企业的所有资源才能形成竞争力，个人无法独自拥有核心竞争力;溜不掉。是指核心竞争力应该具有持续创新的能力。由其中的“拆不开”和“带不走”可以看出核心竞争力确实是多种资源或能力的有机组合。具体需要哪些资源哪些能力，这些资源和能力用什么方式组合，这就有很难讲出来了。所以我想是不是也加上一条“看不懂猜不透”，只能意会不能言传了。
说到这里，关于辩论队的竞争力概念我也不想再纠缠下去了，只要我们提起一支队伍能够很容易的说出这支队伍的一些比较优势，就可以算作它的核心能力了。我们来看看当前几支强队：
提到澳门大学辩论队，我们立刻会想到它的比较优势是：全面均衡，一流的领队(内外资源整合等)、一流的教练(立论水平、指导能力等)、一流的队员(个人素质、参赛经验、磨合程度等)，尽管他们没有超一流的明星教练或辩手但他们方方面面做的都不错，基本没有纰漏，形成了很好的系统作战能力。
提到电子科技大学辩论队，我们会立刻想到它的比较优势是：一流主力队员加学校的高度重视，多位全辩老队员坐镇，有能力、有经验、能担当核心、能形成合力;学校多年来的大力支持无人可及。电子科大的立论方面是它的比较劣势。
提到厦门大学辩论队，我们会立刻想到他的比较优势是：一流的教练，厦大立论一流当之无愧，而“微笑地倾听，真诚地反驳”这一理念深深的影响着几代辩手，指导老师追求独特辩论风格精神很值得提倡。而我们也不能说厦大没有一流的队员，只是队员缺少大赛经验和必要的磨合，还没有形成整体的合力。而学校的重视程度和外部资源整合能力应该算作相对劣势了。
提到世新大学辩论队，我们就会想到黄执中和队伍的亲和力，执中兄一个可以抗衡任何一支队伍，说他是比较竞争优势应该说得过去了。世新的亲和力没得说，他们是近两年来拥有fans最多的队伍。他们输比赛，fans都不会答应。
正是上面提到的这些不是很准确的核心竞争力决定了各个队伍在场上不同的表现，决定了他们影响观众和评委的不同程度，也就决定了出现不同的比赛结局。说了这么半天，结论是：我们要想在赛场竞争中有出色表现，我们必须要充分挖掘、培养、提高自己的核心竞争力。
第三层、趋势把握
能对辩论会发展趋势很好的把握就相当于企业具备了行业先见，由此可以提前培养自己适应这种趋势的核心竞争力从而在新一轮的赛场竞争中获胜。还是举例来讲：
从辩风角度来讲：99年到xx年，大家都推崇“雄辩”风格，西交大、武汉大学、马来亚大学做得都很好，也深得评委、观众欣赏;而xx年中山大学的“儒辩”开始受到更多的推崇，雄辩的政法、谈笑辩的人大在那年纷纷落马，xx年世新大学的异军突起更将“儒辩”推至顶峰。到xx年，似乎没了风格，澳门大学多个比赛中夺冠，但说不出他们是什么风格;电子科技大学夺得全辩桂冠却被一些人说成“霸辩”(本人不赞同的)，没有树立新的风格。那么05、xx年是不是应该有一个新辩论风格出现?我们拭目以待。
我要说的是，如果有一支队伍能够在近几年的辩风发展过程中把握住发展趋势或者有能力引导发展趋势，那么他们就有了塑造、培养更有竞争力的核心竞争力的良好前提。此时比的是：谁看的更准、谁变得更快、谁适应能力更强。
趋势变化还有赛制的变化，评委的调整、评判标准的变化等等，这些变化中蕴含着重新洗牌的机会。前面也提到了：核心能力的注意事项：1、不能认为核心能力会永远提供竞争优势；2、核心能力是动态的，会新陈代谢，核心能力的培养是动态的；3、所有的核心能力都有变成核心刚性的潜在可能，核心刚性是过去的核心能力，它种下了组织惯性的种子，使得公司不能适当地对外部环境变化做出反应。有的时候一些强队正是有了组织惯性不能适应新的环境变化而被新的队伍取代，从而才有各领风骚一两年的客观现实。如果要有持续的竞争优势就要善变，有弹性，能够随着环境的变化及时动态调整。这个时候预见趋势线的格外重要。
ibm前ceo郭士纳出过一本《谁说大象不能跳舞》，我说大象是能跳舞，但只能跳大的舞步。ibm这个蓝色巨人没有小企业那样能够灵活调整经营方向，它要整体变化是缓慢的需要很多时间的，那么如果环境变化了他就理应该不如小企业适应快。为了避免这种情况出现，ibm就要有很强的行业预见性，预见到至少五年以后的行业状况，从而整个企业开始渐变，用多年的时间逐渐把自己的核心能力向适应预见的未来行业状况的方向发展。
说了一大堆简单总结一下：
1、辩论队特别是辩论强队要培养自己对辩论发展趋势(辩风、赛制、评判标准等变化)把握能力——有意识的去塑造和培养自己适合新趋势的核心竞争力——辩论赛场上征服评委、观众——取得比赛胜利。
2、决定比赛胜负的不仅仅是队员场上表现，而且是有很多因素在起作用;因为我们的核心竞争力是复杂的，它对于评委的影响也是复杂的。知道这一点，当我们的队员在赛场上比对方的表现不差或者略好而输了比赛，我们就不应该过多懊恼和埋怨，一句话：能力不够，愿赌服输。
3、有的队伍没有功利思想，只是在赛场上完完全全的展现辩论之美，而不是顾及方方面面的影响因素，ok，这样的队伍值得尊敬，因为他们要的展现辩论本质，特别是校园辩论还有着教育、培养学生的重要责任。但我今天要讲得是辩论队的竞争优势，要比赛就要有竞争、要决胜负、要有谋略和手段，秀才遇上兵有理也是说不清的。
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