为了确保医院工作质量和正常秩序，强化医院管理，应制定规范的医院奖惩制度。读书破万卷，下笔如有神，这里是爱岗的小编帮家人们收集整理的医院奖惩制度【优秀5篇】，仅供参考，希望对大家有所帮助。
但是，2000年以来，医院曾一度出现了管理和用人方面的不和谐、思想教育和医疗工作的不和谐、医患关系的不和谐。这些不和谐的现象时隐时现，严重影响到医院的形象和发展。为此，该院按照卫生部“一岗双责”的要求，从十个方面人手，下大力气开展了纠风工作：
(一)明确院长为该院纠风工作第一责任人。建立了以院长和党委书记为组长，纪委书记为副组长，党委成员和有关职能科室负责人及各总支书记为成员的纠风工作领导小组。下设纠风办公室和医患关系协调办公室，负责日常纠风工作。
(二)为加大对行风建设的投入，专设6万元医德医风奖励基金，用于奖励行风建设中成绩突出的先进集体和个人。
(三)制定和完善了纠风工作目标责任制，明确了科主任为纠风工作第一责任人，对本科室纠风工作负领导责任。院长与各总支、科室负责人签定了目标责任书。
(四)按照卫生部的要求，建立和实行了个人对科室、科室对医院、医院对社会的三级医疗服务承诺制度，做到了全院各系统、各科室服务案和考核制度，强化了职工的职业道德意识。
(六)在召开行风整顿大会的基础上，向各科室转发了《关于加强卫生行业作风建设的意见》《行风专项治理实施方案》《服务承诺活动实施方案》《医务人员八不准》等文件和学习材料，组织广大职工学习讨论。在《纪念白求恩》一文发表65周年之际，在职工中开展了“重温白求恩精神，做一名优秀医务工作者”的宣传教育活动。通过广泛的宣传教育，增强了医护人员以病人为中心，全心全意为患者服务的理念，强化了职工的责任意识。
(七)在纠风专项治理工作中，该院制定实施了《医德医风奖惩制度》。一是在治理“红包”“回扣”“吃请”“处方费”“统方费”“开单提成”“搭车开药检查”等损害患者利益的问题上，都有操作性强的处理奖惩条款。二是对举报收受“红包”“回扣”的人员采取重奖措施。三是对科主任和科室实行连带责任追究制。科室有一人被投诉，主任及科室均要受到通报批评和经济处罚。四是对于患者的投诉，经核实后分清责任再行处理。五是患者满意度必须达到90％，在此基础上，每升降一个百分点，各奖、罚300元，年终作为考核科主任是否称职的主要依据。
(八)通过公开招标的方式采购药品、设备及医用耗材，想方设法降低药品和耗材价格，让利于患者。2004年以来，该院降低药品价格的品种达1460个，按国家定价计算让利患者达680万元。
(九)规范医疗收费行为，增强收费的透明度。2004年，该院在严格执行《自治区医疗服务价格规范》的同时，通过住院患者费用一日清单制和门诊大厅电子显示屏和触摸屏及时向患者公示药品和医疗检查收费价格，增强医疗收费的透明度，对多收费、乱收费的科室和个人，按照奖惩制度第十七条规定，给予乱收金额的10倍处罚，如造成物价部门罚款的由科室承担全部费用。
(十)接受社会监督，不断改进工作。为全面了解社会各界和广大患者对该院行风建设的意见和建议，院纠风办在门诊和病区醒目位置设置了投诉举报箱并公示了投诉举报电话，做到定期开启举报箱，认真梳理患者意见，及时对被投诉人进行核实，情况属实的按《奖惩制度》处理。此外，该院聘请了17名社会义务监督员，定期召开监督员座谈会，听取意见，改进工作，同时向他们通报该院行风建设情况。
通过大力开展纠风专项治理工作，有力地促进了该院党风廉政建设和医疗工作。2004年，全院医疗收入突破2亿元，实现了历史性突破，取得了社会效益和经济效益的双丰收。今后，该院将继续建立和完善教育、制度、监督并重的纠风工作长效机制，为医院改革与发展保驾护航。
【关键词】全面预算管理 预算方法 战略目标
全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制。以便有效地组织和协调组织的各种经济活动，完成既定的经营日标。
一、医院全面预算管理存在的问题
（一）医院对全面预算管理认识不足，缺乏广泛的参与
目前大部分医院对全面预算管理认识不足，认为预算只是财务部门的事情，与医疗、医技科室无关，只是由财务部门确定预算项目、编制预算，形成财务部门自己闭门造车的现状。这种预算首先不了解各医疗、医技科室的实际情况，其次没有对目前的医疗市场变化进行调查、分析，导致预算同医疗、以及科室相脱节，不能确保预算目标的实现，单纯的完成医院布置的任务。全面预算管理需要每个科室在医院整体战略目标的指导下充分发挥其自身的主动作用。
（二）缺乏医院总体战略目标的设定
设立医院总体战略目标是有效运行全面预算管理的前提。目前许多医院的高层管理人员并没有认识到战略目标的重要性，战略目标的制定、战略决策实施等流于形式，只从各部门、各单位的角度重视成本的减少及短期经济活动的发展，忽视医院整体长期的经营目标，不能将各部门、各单位的利益同医院长期发展战略规划想融合，这样全面预算管理很难去得预期的效果。
（三）预算方法不科学
首先，医院一般采用“基数增长”编制方法，由财务部门提供各相关科室上一年度的相关数据，单纯按一定比例进行编制。各科室既没有预计科室自身未来情况的变化，也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态的变化，使预算指标缺乏客观性。其次，由于各科室缺少沟通，在一些存在交叉编制关系的科室中会出现以自我为中心，各自为政的现象，使预算编制不准确。最后，预算编制缺乏全面考虑。医院在进行预算编制时只进行了单项的预算，如成本预算、收入预算，没有包括医院经营运行的各个方面，如人力资源预算、患者满意度预算等，从而使管理层不能对医院整体经营状况进行预测。
（四）全面预算管理执行效率差
医院虽然编制了比较完整的预算，但对其后期的预算执行和考核没有进行比较和分析，对执行过程中的偏差也没有进行调查分析、反馈和修改，没有将预算的执行考核与科室核算相结合。全面预算管理变成流于形式的预算管理，在耗费人力、物力的同时，严重影响到医院的整体战略目标。
（五）全面预算管理过程中缺乏有效的考核奖惩措施
考核与奖惩是预算管理的有效保证，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。首先，医院考核奖惩制度不合理，业绩评价不公平，如只重视财务业绩指标而忽视了非财务指标的考核，打消了各科室和员工的积极性。其次，缺乏全面预算考核标准，过多的强调客观因素和外部因素的影响，而忽视了自身的原因，使考核标准不统一，难以让人信服。另外，奖惩措施不到位，缺少激励机制，使全面预算指标起不到相应的作用，最终导致全面预算管理失败。
二、全面预算管理的对策
（一）提高全面预算管理的认识，建立全面预算管理的组织机构
首先，要提高医院管理者对全面预算管理的认识，只有得到院领导的支持，才能有效的开展全面预算管理；其次，对医院中层管理者科室主任进行全面预算管理相关知识的培训，使科室主任了解全面预算管理的重要性，为日后编制预算工作做准备；第三，在院内展开全面预算管理的宣传活动，使每个人都能了解全面预算管理的作用；最后，医院要建立一个由院长担任组长的预算管理委员会，成员由各分管领导和财务、医务、护理、科教等职能部门负责人组成。领导小组负责对预算进行分析、审议，协调各部门的关系。
（二）以医院战略目标为指导，将目标分解到科室
制定医院总体战略目标，并将医院核心竞争力和医院远景在全面预算管理中体现。以医院战略目标为总方向，将战略目标指标化，分解到每个科室、每个人，将其纳入全面预算管理体系中加以考核。
（三）制定合理的预算编制方法
编制预算不仅仅是财务部门的责任，需要各业务科室的配合。《医院财务制度》要求“医院要逐步采用零基预算方法编制预算”，以及“自上而下、自下而上和上下结合”的方式。由财务部门为各业务科室提供预算相关的数据和方法，并对预算进行汇总和分析。
全面预算管理包含很多预算项目，要根据不同项目特点选择不同的预算方法。如工资支出、管理费用、水、电、气等公用支出等采用固定预算法；医疗耗材、药品费等采用弹性预算编制法；对大型设备、基建项目等采用零基预算法。由各科室、各部门制定自己的预算指标，在逐层汇总，自下而上来确定医院的预算指标，在由医院预算管理委员会自上而下的审批，以保证总体目标的统一性，最后确定执行。
（四）加强预算执行管理
医院预算指标确定后，必须严格遵照预算内容和项目进度计划，要接受相关部门的监督和审核，做到有效控制和信息的及时反馈。首先，要建立考核小组，并制定完善的考核制度，对个科室进行检查，及时反馈信息，定期向医院汇报预算执行情况，对预算执行中出现的新情况、新问题及偏差较大的项目，及时查找原因，并做好分析工作，确保医院经营目标顺利完成；其次，对于大型设备、大型工程项目要建立严格的审批程序，并严格按照预算执行；最后，预算如需调整，需经过严格的审批，按照规定的程序进行相应的调整。纵观整个全面预算管理系统，建立全院信息反馈系统是很有必要的，及时对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整偏差。
（五）完善医院考评奖惩制度
医院全面预算管理是需要全员参与的，要想保证全面预算管理的有效实施，就必须调动全院职工的积极性，将执行情况同每位职工的经济利益相挂钩，因此建立合理的预算考评、激励奖惩制度是十分必要的。首先，医院要制定一套完善的考评制度，保证其统一、公平、公正。其次，以预算指标为考核依据，与职工绩效工资挂钩，做到奖罚分明，确保预算目标的实现。
地市级医院作为我国医改的主力军之一，其发展战略的选择对我国公立医院的发展具有至关重要的作用。在新媒体时代，在医患关系紧张、民众医疗需求增长、社会办医门槛放宽，医药卫生体制改革不断深化的今天，为了快速地满足市场需要，提高医院自身的凝聚力，宣传尤其不能缺位，医院必须完善对宣传员队伍激励机制建设，才能为医院的品牌建设打下坚实的基础。
存在的问题
问题一：缺乏专职管理人员配备。在地市级公立医院当中，尽管每个科室都设有宣传员，但多为兼职，医院也没有为宣传员队伍配备专门的管理人员，致使宣传员队伍无法得到有效管理和运行，更无法实施有效激励和奖惩措施，从而导致宣传员队伍本身能力建设的力度不够。
问题二：精神激励与物质激励不均衡。地市级公立医院欠缺对宣传员队伍精神与物质激励机制平衡的考虑，大部分医院仅给予精神激励，如通报表扬、口头表扬、颁发奖状等。但大部分宣传员是医院基层员工，物质激励对其更重要，如医院仅给予精神激励，则会降低其积极性。
问题三：激励缺乏合理的考评机制。很多地市级公立医院虽重视宣传，但不懂如何进行有效的宣传员队伍考核评估机制。首先，考核评价的信息不够公开透明，考评标准重点在于宣传部门和院领导的评价，并没有开展广泛的评价和监督。其次，传统的考核评价标准较为死板，不灵活，没有根据宣传员平时的表现情况来进行动态的考评。另外，医院只重视定期考核，对于日常的动态考核并无有效实施。换言之，考评工作只重视宣传人员的年终考评。
问题四：职务薪酬提升激励机制不合理。大部分地市级公立医院未为宣传部门专职工作人员设置有效的职务晋升制度和机制，很多宣传人员没有相对应的职称序列。因此，宣传人员想要获得较好的职务、薪酬的提升较为困难。医院专职宣传员难以获得晋升、加薪，就滋生其职业倦怠，缺乏工作积极性，也就不能有效地发挥医院“代言人”的作用，更无法谈及医院品牌的宣传。
问题五：奖惩制度设置不尽合理。奖惩制度合理的设置对调配宣传工作人员的积极性起到指挥棒的作用，合理的奖励、有效的惩罚才能激活宣传激情。然而，很多医院都会走极端化，不是过多地强调奖励，就是过多地强调惩罚，无法做到奖惩相适应。
激励机制构建
应如何构建地市级公立医院宣传员队伍的激励机制呢？
第一，应建立有特色的专职宣传员晋升激励制度，从而调动兼职宣传员的积极性。医院一方面要制定出一个健全、稳定、科学、合理的宣传部门人员晋升路径，这样才能使宣传员有目标导向，积极地参与到工作中，充分发挥自身优势，出谋划策。同时，在制定晋升激励制度实施时要注重民主监督，使得晋升激励不再空洞。
另一方面要拓展晋升激励的途径。因为宣传员对工作的期待会不断提高，这就使得医院必须重新建立宣传队伍的晋升激励途径，不再拘泥于传统意义上的纵向职位晋升。还可以鼓励宣传工作人员在医院的多个部门之间进行横向轮转，规定宣传人员横向轮转后优先晋升或给予加薪，这样也就让他们有更多的职业期待，获得更多的历练，培养出综合型的宣传人才。
第二，提高宣传员队伍考核的科学性与合理性。一是建立合理的绩效评估系统。系统的建立必须以医院的整体战略目标为导向。总体来说可以分为两个部分，一部分是对科室的绩效评价，另一部分是对宣传员的绩效评价。为了突出部门合作、团队合作的重要性，绩效评估需要以科室绩效为核心，宣传员绩效评估为辅助，还要引入社会评价，并将医院其他职工的满意程度放入考核目标中，尽力做到360度评估。
二是对宣传队伍的不同岗位实施分类考核。医院要制定详细的工作岗位书，使宣传员明确自己的职责和义务。另外还要对宣传人员的素质和能力进行严格筛选，对于工作量大小、职责轻重、复杂程度等都要进行科学的配比，这样才能使宣传工作发挥出应有的作用。
三是注重考核的可操作性。宣传工作初期，医院可先采取简单的考核方法，对于宣传部门工作人员的工作情况进行综合评比，能够发挥一定的考核作用，但是存在一定的主观性，而且一些评比数据不科学。因此，在宣传成熟期要采取科学的考评方式，这种方式不能太过于复杂，也不能流于形式，要在更大程度上发挥作用。比如，可以采用量化考评指标。
第三，为宣传人员制定合理的奖惩制度。为避免专职宣传员和兼职宣传员奖惩相同的问题，医院需要采取有差别的奖惩制度，这样做，一方面，能够使高素质的人才被吸引过来，并且促使原来岗位上的人员发挥出自身的作用。另一方面，借着合理的奖惩制度，可以达到人力运行的高经济效益。在其他条件相同的情况下，奖惩的公平性是医院建设宣传队伍的一个重要条件。建立合理的奖惩制度时，也要以工作的客观情况、效率作为依据，使奖惩制度能够充分地体现出激励的功能。
论文摘要：奖励与惩罚是行政管理工作中一项十分重要的工作，它对促进医院工作经常化、制度化、规范化具有显著的作用。然而，各个单位间对奖罚机制的运用在行管工作中存在着很大差距，一些诸如奖罚不当或不讲标准、不计效采的评先发奖，不仅严重影响和制约了医护员工争先创优的工作积极性，而且还使原有的奖励“含金量”大为降低。作者通过观察、调查、了解和总结，就当前医院奖罚机制的有关问题，论述了奖罚不当的主要表现：奖罚不当问题产生的主要原因：奖罚不当造成的负面影响；正确实施奖罚措施的对策。并提出奖罚机制必须坚持五项原则，四条标准和加强思想政治工作的建议。
奖励与惩罚是现代企事业行政管理工作中最为常见的一种激励手段。实践证明，在整个医院行政管理工作中，随着《院长目标管理责任制》、《职工综合目标管理责任制》的逐步健全与完善，正确操作和实施奖罚机制，已成为各个单位一项不可忽视的重要工作。它对促进医院工作经常化、制度化、规范化具有十分显著的作用。然而，据调查显示，近几年来，由于奖罚不当或不讲标准、不计效果地评先发奖，不仅大大影响了有关科室、班组和个人争先创优的工作积极性，而且还使原有的奖励“含金量”大为降低，应有的荣誉感变成人们心中的疑惑和不屑，应有的示范作用也化为乌有，实是有悖于精神文明建设。针对这一情况，笔者就奖罚不当的主要表现、产生原因、负面影响及对策谈几点粗浅看法，以与大家共同研究和探讨。
1奖罚不当的主要表现
1.1奖罚制度不完善
据笔者对6家单位调查发现，没有一家单位有完善的职工奖罚制度，3家单位仅在一些管理制度中有“视工作表现给予奖励”的笼统阐述，显然不能也完全不适应现代科学管理。如在奖金的分配上，不少单位仍然采取以考勤为主要内容的平均分配方法，解决不了“出工”与“出力”的矛盾；有的单位虽然以科室为奖金核发单位，虽然解决了科室吃单位“大锅饭”的问题，却仍然解决不了个人吃科室的“大锅饭”问题；有的单位采取了计分核奖的办法。可是由于这些单位人员结构或科室设置不合理，以及定额核算方法不完善等致使有的科室容易增收，有的科室不易增收。另外还有诸如考核办法不够科学等因素，致使在同一单位付出相同劳动代价的职工，得不到相等的奖励，使奖金分配的不合理现象很难得到解决。特别是一些行政职能科室，工作无定额，考核标准又缺乏可定量的客观尺度，造成有定额的科室奖罚分明，无定额的行政人员“早涝保收”的极不合理现象，以至于出现了许多原先为坐科室的人员要到临床第一线去，而一些临床医护人员挖空脑筋想坐办公室的不安定现象。
1.2奖罚不够分明
主要表现为该奖的不奖，该罚的不罚，或者不分青红皂白，也来个平分秋色。常常是在与科室、班组签订责任状时，把怎样进行奖罚兑现条款说得头头是道，致使许多科室、班组开始有些喘不过气来，可时间一过又来个急转弯，让人又成了丈二和尚—摸不着头脑。例如，年终评奖时，不间这个科室、班组年度工作任务完成情况，一律照样下发20%的先进指标，免得分出个你高他低，影响情绪。而到了下边，科室班组的领导为图省事，怕麻烦、得罪人，干脆“删繁就简”轮流做先进，使得有些被轮流坐上“先进”的一上光荣榜，还出现过真正够格当先进人员要求不上光荣榜的事。
1.3奖罚不够严肃、严格
这主要表现在有极少数单位在实施奖罚时太轻率，动不动就罚、就惩，好像不奖不罚就没有“杀手钢”了；有些单位则把奖罚面搞得太宽，次数太多，奖励有月奖、季奖、半年奖、年度奖、竞赛活动奖、科研奖、单项奖等等。惩罚的有：除了违犯院规院纪的以外还有如延误承诺的、协调不好的、卫生不达标的、无故不参加学习的等等，五花八门，凡事都有奖罚。可就在这也奖，那也奖，这也罚，那也罚的同时，医院整体工作仍无大的起色，常常使医院内部发生一些本不该发生的问题，处境尴尬，十分被动。
1.4领导层获奖过多
调查发现，在每项奖励中，班组、科室、院级领导所占比例占整个年度奖励的90%以上。也就是说，所有的奖励几乎全奖给了大小干部。评奖时，总是把头头们作为第一人选，一人发言，大家附和，其实很少有人说的是真话。这里不是说干部就不能获奖，只是为了说明一个问题。比如，一个职工在平凡的工作岗位上做出了超过本职工作范畴且有利于人民和集体利益的事，则该职工就应该奖励。而作为一个科长、院长，自我工作非常出色或几乎完善，但科室、整个单位或分管部门的工作成绩一般，奖励也就失去了意义。
2奖罚不当问题产生的主要原因
2.1领导干部思想方法片面，主观因素干扰严重
主要表现为有的领导以为奖得越多，成绩就越大，医院工作就越好；有的则认为罚得越多，管理就越严格。常常以奖罚论是非，在实施奖罚过程中，不能全面地从勤、绩、德、能等多方面综合评定，总是受他们自身经验、智能、情绪、关系等因素的影响，或是掺人一些亲疏好恶和主观爱憎等因素。再有者，有些领导特权思想严重，习惯于个人说了算，不按组织原则办事，不经集体讨论研究全凭个人意愿决定奖惩。
2.2管理教育虎头蛇尾，思想政治工作流于形式
一些领导干部常常借故工作忙，单纯依赖奖罚，有的会议一开，任务一布置，好像就万事大吉了，最后用奖罚来吓唬人，忽视了日常的管理工作，忽视做深人细致的思想政治工作。有的遇到问题绕道走，怕得罪人，碰到钉子怕戳手，不敢面对现实，为自己留下后路，不是脚踏实地地去解决一些热点、难点问题，而是在不同场合宣布一下，奖罚了事，结果奖也奖了，罚也罚了，可问题依然存在。
2.3工作不实不强，优劣心中无数
有的在日常管理工作中，忙在嘴上，动在会上，写在纸上，浮在面上，类似葫芦掉下井，看上去落实下去了，但实际上没有沉下底，差在何处，摸不到点子上。有的检查考核，做做形式，看看样子，不按规定的标准和程序审核打分，你好、我好、大家好，只要不给领导出难题就好。
2.4奖励也爱搞综合平衡，照顾方方面面
特别是奖，这个科室有的，那个科没有不行，职工有了，干部没有不行。团员有了，党员没有不行，结果是这里出一个，那里冒一个，不管三七二十一，发奖总比惩罚来得容易，皆大欢喜。
2.5不正之风渗入奖罚体系
有些领导把奖励当礼品做人情，工作好坏，成绩大小不要紧，只要关系好，照样榜上有名；有的把惩罚当小鞋给人穿，只要你“目中无人”他就叫你面子难看。有的不是把功夫下在工作上、学习上、科研上，而是下在应付检查考核上，下在弄虚作假上，下在了阿谈奉承上。
3奖罚不当造成的负面影响
综上奖罚不当的表现和原因，结合当前医院现实情况，我们不难发现其产生的负面影响是巨大的。
3.1不利于调动医护员工的工作积极性
任何一种积极性都是基于一定的内外条件而形成和发挥的。假定我们的奖励工作不严明，干多干少，或是干不干的都一个样，谁还能抢着去干呢？因此奖罚不明就会严重挫伤各方面的工作积极性。
3.2不利于医疗工作深入细致地延续开展
奖罚不明或乱奖乱罚，就发挥不了现代管理中的激励、制约机制的作用，先进不再先进，后进不想赶先进，工作就不会有朝气，奖罚也就不会有理想的效果，就更谈不上会有新的突破和发展。间的差距，消除不公平的感觉，满怀信心地投人工作。
3.3不利于树立“模范、先进”的表率作用
奖罚工作搞得不严肃、轻率、庸俗，就会大大削弱人们对模范、先进的敬重。一方面会使人们越来越对奖罚工作感到无所谓；另一方面各种矛盾和一些消极因素也随之发生，什么事都得被奖励的人去干；再一方面有些单位，只图省事或怕得罪人，则光奖不罚，使应承担的责任人受不到应有的追究和处罚。久而久之，奖罚工作，就失去了严肃性，从而也失去了权威性。
3.4不利于弘扬正气、制止王风
医院是知识分子的聚集地，人员都具有较高的专业素质和文化修养，如果奖罚不当，势必导致先进的感不到光荣，落后的感不到羞辱，给行政管理工作带来被动，也可使极少数思想腐败分子钻空子。只有严格奖罚，赏罚分明，激励与制约恰到好处，正气才能得到弘扬，职工的积极性、主动性、创造性才能调动和发挥出来。诸如“收红包”、“假医济私”、“以医谋私”等不正之风才能得到遏制，那些工作措施不落实的科室和责任人也才会扎实整改，迎头赶上。
4正确实施奖罚措施的对策
奖励与惩罚是管理人员全面落实目标管理，完成医院内各项工作任务，充分调动医护员工工作积极性的一种有力手段，两者相辅相成，互相补充。因此，医院管理者在使用奖罚措施的方法上，必须力求公平、公正的心理；以充分发挥奖罚的管理效能。
4.1必须坚持奖罚原则
一是实事求是的原则。实事求是是正确实施和操作奖罚的基础，是充分发挥其激励先进、督促后进的前提，要把实事求是原则始终贯穿到奖罚实施过程中的各个环节。
二是民主公开的原则。奖惩必须公开进行，增加其透明度，且评出的先进能与管理者、职工心理相容，达到奖励先进，带动一般的目的，必要时应登报、广播、上宜传专栏，以扩大教育面。
三是积极稳妥的原则。实施奖励措施，应采取群众评选，领导培养的办法，既要积极主动，大胆操作，又要核准查实，慎重进行，确保达到奖罚一个、震动一片、促进全面的效果。
四是全面衡量，轻重相应的原则。要认真看待奖罚措施的典型性、严肃性，奖罚的对象必须是正反两方面的突出典型，且还须根据其工作成绩的大小与造成的不良后果的程度，决定奖罚的方式，偏轻或偏重都将发挥不了奖罚应有的效果。
五是坚持以精神奖励为主，物质奖励为辅的原则。正面的典型是时代宝贵的精神财富，能达到示范作用。在奖励时，应摆正精神奖励与物质奖励的关系，坚持政治上与生活上关心并举，注重净化激励意识，优化激励环境，强化精神支柱的作用。
4.2制定科学的奖励标准
标准是衡量事物的准则，只有标准科学、合理，奖励才能以功论赏，按绩给奖，具体应包涵以下几个方面：
4.2.1奖罚标准应有较高的效价
在制定奖励标准时应能够让职工明确：达到奖励标准所获得的奖励，是满足社会和个人需求所产生的效价，并能使其发现自我价值，从而产生对完成目标责任强大的吸引力，如果达到目标后，收效甚微，这个标准就不能吸引和鼓励大家为之奋斗。
4.2.2奖罚标准必须明确具体
奖罚标准要求有具体的数量和质量指标。能够定量的指标都应该定量，不容易定量的可采取定时指标与定量指标相结合的办法，切实不能定量的，也应该具体明确，能为人们所理解和接受，从而拉开功绩的差距，激励先进。
4.2.3标准要认真研讨成功概率
具体地讲就是标准的制定要从本单位、本行业的实际需求出发。不宜太高，也不宜太低，过高了使人望而生畏，不敢攀登，太低了，人人都能轻而易举获得，起不到奖励的作用。实际标准应定在能使本单位具有中上等水平的同志通过不懈的努力，可以达到或超过为理想标准，这样，大家才能有信心，有干劲，加倍努力地去完成。
4.2.4注重标准的相对稳定
在制定标准时一定要根据各项工作的不同性质、范畴，深思熟虑，反复论证，确定公布。切不可因为达到奖励标准的人多了，就认为标准低了或重新盲目地提高标准，或是拖延奖励的兑现。所确定的标准必须在一定时期内稳定，即使确有修改的必要也应该在兑现后，经职代会提案与执行者协商修订，以增强职工对管理者的信任和能力的认定。
4.3加强政治思想教育工作
改革分配制度是调动职工积极性的重要举措，也是卫生体制改革的重要内容。由于历史和社会的原因，分配上的平均主义倾向始终未能得到有效解决，分配不公、激励和奖惩不足的问题普遍存在，广大职工，特别是管理干部和技术骨干的积极性受到一定程度的限制。在当今医疗市场竞争日趋激烈的情况下，在“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，又要解决广大人民群众“看病难，看病贵”的问题，处在生存与发展“夹缝”中的医院，只有进一步建立激励和奖惩制度，完善医院奖金分配综合目标考核机制，实行按岗位、工作量、服务质量和工作绩效取酬的分配机制。有效的激励员工提高医疗技能和医疗质量，增收节支，降低医疗成本费用，才能充分调动广大医务工作者的劳动积极性，提高医院收入的含金量，推动医院事业健康、快速、可持续性发展。
1 建立激励和奖惩制度，完善医院奖金分配综合目标考核机制
只有明确建立激励和奖惩制度，完善医院奖金综合目标的考核机制，才能保证奖金的激励效果达到期望的水平，以一定的原则为指导，对建立和维护激励和奖惩制度，完善医院奖金分配综合目标考核机制会有很大帮助，其原则如下：
1.1以促进医院发展为目标。
医院建立激励和奖惩制度，完善医院奖金综合目标的考核机制的根本目的是为提高医院的核心竞争力，促进医院发展服务，有利于医院的长期发展和实力的提高。这就需要建立以考核医疗技术与质量、考核业务工作量和服务质量为主，以经济指标为辅的奖金激励机制。
1.2坚持社会效益第一。
社会效益和经济效益是紧密相连，相辅相成的。只有良好的社会效益，才能带来可观的经济效益，要体现增加业务收入而不增加病人经济负担的原则。医院只有通过不断地加强内涵建设，提高医疗服务水平和服务质量，改善服务态度，强化对患者的人文关怀，树立起医院良好的技术形象和良好的服务品牌，才能吸引病人主动上门就医。
1.3效率优先、多劳多得。
必须坚持集体致富、多劳多得的原则。不同科室、岗位间的奖金分配既要反映工作业绩，又能体现其在医院中的相对地位。
1.4合理拉开分配档次。
在奖金分配上务必向临床一线倾斜，向业务精、素质高、贡献大的医生倾斜。科室奖金平均分配，没有拉开档次的“科室大锅饭”现象会挫伤部分优秀职工的劳动热情，起不到调动职工积极性的作用。因此适当拉开员工个人奖金收入的差距，才能达到奖金的激励效果。
2 实施的具体方案
2.1分配考核的内容：
医院分成若干检查组，各检查组由分管院长亲自挂帅，分工负责，对医院与各科室签订的《医院管理年（质量年）临床科室“综合目标责任制”考核评价标准》及《医院管理评价指南》中的相关目标进行考核评价。考核分为日常考核、半年考核、年终考核。考核内容主要包括管理质量、医疗质量、安全质量、服务质量、绩效指标完成情况及职能科室管理质量。
2.2建立以岗位，绩效工资为主的工资分配激励机制。
实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬，重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜、实行绩效工资制。做到以岗定薪、薪随岗变、多劳多得、优劳优得，逐步拉开关键岗位与一般岗位，做出突出贡献与完成一般任务人员之间的工资差距，对优秀人才及特殊人才强化激励机制，做到一流人才、一流业绩、一流报酬。
2.3奖金发放具体采取院、科、单元（个人）三级核算、二级分配、量化考核。
实行“科室二级分配”的方式在科室内部进行再次分配。第一次分配在医院与科室之间进行，医院根据各科室当月的工作实绩、考核情况发放奖金，做为科室二次分配的奖金总额。二次分配则是科主任、护士长根据科室员工的工作任务、岗位技术含量、表现优劣、贡献大小等量化指标，制定二次分配方案，
对员工进行再次分配。第一分配讲效益，第二次分配讲公平。
2.4增设单项奖。
对于获得市级以上有突出贡献者以及被职工公认的“老黄牛”医院给予重奖，同时为了鼓励业绩突出的科室，即与上年同期相比，门诊诊疗人次、住院人次、人均经济收入增长均突破一定比率，消耗成本率显著下降，医疗纠风投诉率为零的科室，按季、按年（或半年）给予一次性的奖金鼓励。
2.5成本控制与奖金挂钩。
科室直接成本分为固定费用和变动费用，固定费用采用定额管理，变动费用采用比率管理。对变动费用支出，可根据往年的消耗测算出一个基数比率。每月核算奖金时，凡支出超过基数一定比率以上的科室，如无正当理由，超过核定比例的部分，从科室总奖金中扣除。
2.6设立纠风纪检办。
专门负责对医院全体医护人员医德医风和规章制度遵守情况的监督。患者如果认为在医疗过程中，医护人员有重复检查、重复化验、多开药、开贵重药等方式增加个人收入行为，则可向纠风纪检办投诉，经调查属实扣除奖金。以此防止只重经济效益忽视社会效益的现象发生。
2.7鼓励医护人员从事医疗研究。
医疗市场的竞争日趋激烈，尤其是医疗技术、医疗质量和服务质量的竞争，医院必须鼓励医护人员努力提高自己的业务水平、医疗技术，鼓励医生从事、参与医学研究，结合实践，不断取得技术的提高和进步，保持长期的竞争优势。就此医院要对在学术领域取得研究成果的，在核心刊物上发表学术论文的医护人员给予适当奖励，并在年底考核评定中对其加分；对于取得重大研究成果或在全国、国际核心刊物上发表学术论文的，医院负责参加会议的费用并为其提供出国进修的机会。
2.8跟踪反馈，不断改进。