在学习、工作生活中，大家总少不了接触论文吧，论文一般由题名、作者、摘要、关键词、正文、参考文献和附录等部分组成。你知道论文怎样才能写的好吗？下面是细心的小编有缘人帮大伙儿收集整理的7篇企业供应链管理论文，希望对大家有一些参考价值。
1、供应链库存管理的本质
通过研究发现，由于存在上游供给方与渠道商力量悬殊、生产方垄断、渠道方分散、需求客户竞争激烈等一系列问题，导致传统的库存管理方法不能有效解决现代企业在库存管理中遇到的问题，因此供应链库存管理应运而生，并且不可或缺。
所谓供应链库存管理，就是应用供应链管理理论对产生库存的物流环节以整体的观念加以优化控制。其目的就是利用先进的信息技术，收集预测市场需求的信息并传递给供应链各部门，并用实时准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。
供应链库存管理模式具有以下4个特点：一是复杂性，供应链库存管理模式比传统企业单纯管理库存更为复杂，在库存管理过程中会带有更多的联动性，即在控制库存的过程中也会对生产、运输、销售等环节加以协调，甚至需要上下游企业之间的配合；二是动态性，企业为了适应市场的需求变化以及自身的战略模式，使得其中的交叉环节需要动态信息更新以保证库存量维持在合适的水平上；三是面向市场需求，供应链在形成、存在、重构等环节与客户的需求紧密相连，这是由于它们都是基于一定的市场需求而发生的，因此供应链库存管理是一种基于需求的管理模式；四是交叉性，由于某些部门的节点环节既是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成错综复杂的交叉结构，因而在控制库存成本过程中会产生此消彼长的难题。
2、企业供应链库存管理中存在的问题
2.1没有基于供应链整体的视角处理库存问题
供应链库存管理中的问题并不是孤立存在的，与供应链每个节点环节有着千丝万缕的联系。供应链库存管理是一个链条式的模式，从商品生产到加工、运输、销售等所有环节都与库存环节紧密相连，因而企业的利润依赖于供应链各个节点的效率和效果。然而企业的每个部门又是一个独立单元，它们往往对库存控制的目标并不完全一致，甚至是互斥的，这就使得供应链综合衡量的理念无法顺利实施。以往企业库存管理系统都是片面地基于库存环节进行管理，系统中只记录和运算仓储环节的数据，这是目前企业库存管理普遍采用的方法，它忽略了库存环节不能孤立存在的问题，没有考虑到生产、运输、售后等环节都会对需求数据和库存成本产生联动影响，这也是导致库存管理不力、库存成本过高的原因之一。
2.2库存控制策略单一
库存控制策略单一，缺乏针对性，有两个方面的含义：一是库存管理人员对库存的管理理念仅仅停留在表层，除了做好产品的出入库工作和定期盘点，保证仓库产品的安全之外，库存管理人员还应该具有敏锐的观察能力和更专业的管理知识。一个优秀的库存管理人员必须具备一些库存分类知识，在保证完成基本职能的同时应该对不同的库存分类对待。二是库存策略本身，企业为了节约成本获得利润都在避免库存成本过高造成的浪费，此时企业大多采取控制不确定性需求的战略，然而企业库存成本过高的原因除了不确定性需求之外，还有很多其他原因，比如仓库的自动化程度低、淤滞库存量大、库存成本核算方式不合理等。站在供应链全局的角度管理库存固然是比较有效的方法，但不是所有企业都要从供应链的源头即不确定性需求来控制库存，因此每个企业应根据各自不同的原因制定有针对性的库存控制策略。
2.3库存信息传递效率较低
供应链库存管理与传统库存管理的区别之一就是库存数据信息产生的方式不同。供应链库存管理的库存相关数据信息产生于供应链上的每个节点之间，只要准确高效传递数据，就既可以更好地满足客户需求，又可以使库存量维持在合适的水平上，以保证企业正常生产运作。然而大多数企业并不能做到协作共赢，库存信息也就不会共享，甚至每个企业的不同部门之间都存在竞争，库存信息传递过程中会存在扭曲现象，这些都导致库存信息传递效率较低，库存量精确程度不高，生产计划的实施就会遇到障碍，致使制造商对最新订货信息的有效反应能力大大减弱。
3、基于供应链管理理论的库存管理策略
3.1供应商管理库存策略
供应商管理库存 （Vender Managed Inventory,VMI） 是一种基于供应链理念的横向库存运作模式。传统的补货方法是用户发出订单给供应商进行补货，这样在货物到位后由于时间差必然导致库存过剩。与传统的订单模式不同，VMI策略通过博弈和调研等方法预测消费需求和库存量，以预测所得数据作为补货依据，事先得到消费需求信息，是一种拉式补货驱动模式，这样供应商就可以更有效地计划生产，更高速地反映市场需求变化。
实施VMI策略，订单的处理方式就一定要改变，需要更新为标准化的托付订单处理模式。VMI策略的关键就是库存的透明性和可预测性。VMI策略的实施过程可以概括为以下4个步骤。
1）建立顾客信息系统，这是首要任务。为了对企业库存实施高效管理，供应商能做的就是尽量获取顾客的相关信息，利用这些信息建立顾客信息数据库，对信息数据库中的数据加以预测整理，分析需求变化趋势，进而高效管理库存。
2）建立销售网络管理系统。供应商要想对库存环节加以控制，就要建立一个完善的销售网络管理系统，以确保自己产品信息在供应链上快速传递，确保产品条码的可读性和准确性，这样才能保证产品在储存运输过程中能被高效识别。
3）在供应商与分销商之间建立合作框架协议。应由供应商和分销商共同商议确定订单业务流程以及控制库存的有关参数 （如再订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式等）。
4）变革组织机构。VMI策略改变了供应商传统的组织模式，过去库存管理相关工作一般由会计经理处理，对库存管理实施VMI策略后，产生了一个新的职能部门来负责库存的管理工作，对于企业而言，新职能部门的工作更具专业性与针对性。
围绕VMI策略实施过程中的4个步骤，在企业库存管理过程中，实施VMI策略有4点优势：一是缓和了需求与供给之间的不确定性，提高了整条供应链的柔性，缩减了库存成本；二是明显提高了补货的效率，缩短了提前期，缓解了“牛鞭效应”（营销过程中的需求变异放大现象），供需双方都受益；三是由供应商承担客户的库存管理决策费用及管理责任，使物流服务得到改善，有效化解了存货水平与顾客服务水平的冲突，使双方联系更加紧密；四是双方信息在一定程度上共享，买方有可能实现零库存。同时VMI策略也有4点局限性：一是要求供需双方高度信任，由于VMI策略给予供应商很大的决策权力，使得双方的信任较难维系；二是供应商权力过大，下级节点企业的积极性不高；三是对库存管理缺乏系统性和协调性，一旦供应链某个节点出现失误，必定对仓储环节甚至整个企业造成打击；四是由于供应商之间的信息共享，因此存在企业信息滥用与泄露的可能性。
从以上分析可以看出，企业应结合自身特点，决定是否实施VMI策略。当企业上游供应商具备雄厚的规模实力时，可以采取此策略。
3.2联合库存管理策略
联合库存管理 （Jointly Managed Inventory,JMI）策略是在VMI策略基础上发展起来的一种由供应商和用户联合管理库存的新模式，主要是解决供应链体系中的“牛鞭效应”问题。JMI策略要求上游企业与下游企业权责对等并且风险共担，把供应链管理系统集成为上游和下游两个协调管控中心。从供应链整体出发，库存连接的供需双方打破了传统各自为政的库存管理模式，有效控制了供应链上库存环节产生的费用与风险。目前，JMI策略的实施过程可以分为以下4个步骤。
1）建立供需协调管理机制。供需双方要有共同合作的目标，确立一种联合库存的协调控制方法，建立一种信息沟通的渠道或系统，同时由利益分配、激励机制作为保障。
2）发挥两种资源计划系统的作用。将制造资源计划 （Manufacturing Resource Planning-II,MRP-II）系统应用于原材料库存协调管理中心，将配送需求计划 （Distribution Requirement Planning,DRP）系统应用于在产品联合库存协调管理中心，供应链库存管理系统应该把两种资源计划很好地结合起来加以应用。
3）建立快速响应系统。快速响应 （Quick Re-sponse,QR）系统也是一种供应链管理策略，该系统的建立很大程度上提高了供应链的运作效率，有效缩短了供应链中从原材料到用户过程的时间。
4）充分发挥第三方物流系统的优势。第三方物流系统起到了联系供应商和用户的作用，是它们之间的桥梁纽带，为企业带来很多好处：一是使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，供应链的敏捷性和协调性得到了增强；二是面向协调中心的第三方物流系统的建立解决了供应链用户服务水平和运作效率偏低等问题。
在企业库存管理过程中，应用JMI策略有以下3点优势：一是该策略的成功实施是供应链同步化运作的前提条件和保证；二是缓解了供应链中需求扭曲的现象，降低了库存需求的不确定性，提高了供应链的稳定性；三是有效降低了缺货成本和库存缺货风险，是零库存管理、准时采购以及精细化供应链管理的前提保证。同时JMI策略也有以下3点局限性：一是建立和协调JMI策略的成本较高，在如此高的成本压力下，企业合作联盟很难建立；二是建立协调中心的运作和管理比较困难；三是需要较高的监督力度，然而目前国内大多数企业仍无法做到。
从以上分析可以看出，企业应结合自身特点，决定是否实施JMI策略。当企业内部具备大型ERP,SCM,CRM系统支持并且供应链节点具备良好的沟通和信任时，可以采取此策略。
4、结束语
展望未来，供应链库存管理虽然仍存在激烈的竞争、应用实施有一定的局限性、规模扩张和风险控制相互制约等挑战，但是它具有更大的发展空间，尤其是在经济转型时期，可以推动物流行业快速发展。准确的信息和缜密的配合成为供应链库存管理的关键制胜点，随着供应链物流管理体制不断发展与普及，供应链库存管理必定会更加完善。
参考文献：
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[4] 刘冰。供应链环境下的库存控制与分析[J].现代商业，2014(33):183-184.
一、辽宁地区企业生产与设计成本管理现状
在企业生产与设计工作中，为了实现产品研究周期的缩短以及对市场的快速抢占，产品开发工作并没有被作为企业发展中的重要环节来管理，这一问题突出体现在产品的开发欠缺与之配套的评审机制，对产品的设计质量没有作出详细分析并且没有对产品是否能够投入生产作出充分认证，这导致了前面需要做的工作都被积压在产品生产阶段，并会由于反复的修改和返工导致开发周期的延长以及开发成本的提高。另外，企业各个部门之间在产品设计与生产方面欠缺沟通机制与管理机制，十分容易导致协作的混乱和效率的低下。作为企业生产线员工，欠缺成本控制意识；作为生产管理人员过分强调产量目标；作为生产计划人员则和物料计划人员欠缺沟通，这些情况会导致生产工作与设计工作难以实现紧密结合，� 由此可见，辽宁地区企业在生产与设计成本管理中主要有以下问题需要引起足够的重视：一是欠缺研制周期中的成本管理；二是产品的开发效率较低；三是企业员工欠缺强烈的成本控制意识；四是部分生产工艺有待合理化；五是物料计划与生产计划的沟通与交流有待强化。
二、辽宁地区企业供应量成本管理优化策略
(一)围绕成本管理优化业务流程体系
供应链成本的有效管理要求辽宁地区的企业构建一种相互联系、具备动态特征且能够快速反应的业务流程系统。在此过程中，企业要重视对业务流程作出整合，围绕成本管理对经营管理模式作出优化，并从管理权限、管理职责、管理结构方面构建科学的成本管控系统。其中成本管控组织体系的构建需要满足以下几点要求：一是企业供应链管控组织体系的构建需要适应于企业产品的特点；二是重视以提高成本管理成效为出发点来调整内部组织结构，在成本责任意识的基础上对管理跨度与管理等级作出合理控制；三是要构建与企业内部成本管理工作相适应的构建；四是在确保业务流程各个要素独立性的基础上实现业务要素的协调与配合；五是业务流程中的各个要素需要具备制衡与激励机制；六是需要使用具有动态性特征的经济考核指标来对供应链中业务的运作成效作出检验。由于存在于辽宁地区的供应链网络并不是企业的单纯相加，因此，要对供应链管理成本进行降低，就有必要挖掘供应链管理模式所具有的优势并发挥出这种优势，同时要对企业个体的业务流程作出优化与调整。事实上，在现代成本管理工作中，业务流程再造的价值已经得到了显现与认可，因此在辽宁地区企业供应链成本管理中，有必要运用业务流程再造的理论来对辽宁地区企业的供应链管理成本作出优化。在业务流程再造的实践过程中，需要从内部业务流程的优化以及企业间业务流程的优化两个方面来进行：从企业内部的业务流程优化来看，企业应当认识到业务流程再造是企业在供应链环境中提高企业运营效率、降低企业管理成本的有效突破点。如在采购部门与生产部门之间的业务关系方面，传统的业务流程不仅较复杂，并且会涉及到较多的部门。在业务流程再造过程中，可以以信息技术为支撑来实现两个部门信息与数据的共享，从而对业务流程作出简化，这对于降低运营成本而言具有重要意义；从供应链中节点企业之间所开展的业务流程方面来看，供应链环境中的零售商与分销商、分销商与制造商、制造商与供应商之间都可以使用互联网来开展业务联系。相对于传统的人工业务处理工作而言，电子化商务显然更加便捷，并且在电子化商务中，企业与企业之间的一些业务可以进行合并，这会让业务流程产生很大变化。
(二)强化成本管控制度化建设
供应链成本管理工作的制度化能够在企业内部构建系统的供应链成本管理工作系统，并让供应链成本管理工作获得制度保障。企业要将供应链成本管理工作作为企业发展中的重要战略，就有必要对开展供应链成本管理制度化建设来推动供应链成本管控工作的。长期发展。从企业供应链成本管理工作的制度化建设内容来看，包括企业生产资料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手续的制度化、控制手段的制度化、管理环节的制度化、管理程度的制度化以及管理组织的制度化等。这些制度能够在企业供应链成本管理工作中对企业工作的优化产生重要的影响与作用，同时也是企业开展成本控制与成本管理工作的第一步。在构建供应链成本管理制度的过程中，供应链成本管理制度应当具有灵活性和稳定性的特点，同时具有明确的成本管理流程，并且在成本管理职责的划分方面需要具有明确性与可追溯性。一是目标成本是供应链成本控制体系中的重要基准。目标成本制度需要以工程技术人员以及产品设计开发为核心，并要求采购人员、生产管理人员以及财务人员来共同参与制度拟定工作。这种制度的制定能够让企业根据自身的发展实际、管理流程与生产工艺来对供应链管理成本作出预测， 企业可以以产品订单为依据对一段时期中的产品销售作出预测与统计，并得出预测结果以及各个部门的成本预算，在主管领导、财务总监以及财务部门对这些预算作出审定之后，则可以在财务部门的监管中对这些预算进行使用。企业中预算的执行应当由财务部门和其他部门共同来监督与维护，从而确保企业能够将供应链成本管理控制在一定的范围之内。
【摘要】
在企业中，存货是一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金，而且存货区别于固定资产等非流动资产的最基本的特征是：企业持有存货的最终的目的是为了出售。因此，存货管理在企业流动资产中占了非常重要的地位，随着我国市场竞争的越加激烈，存货管理存在的问题越来越受到重视。一个好的存货管理方法，不仅有助于防止存货账实不符，可以降低企业平均资金占用水平，可以提高存货的流转速度、总资产周转率，还能使企业加强成本控制，实施低成本战略，这些对提高企业的效益尤为重要。
【关键词】
VMI库存供货商管理采购流程
进入二十一世纪以来，全球经济一体化和信息技术、管理技术迅猛发展，企业竞争环境和竞争市场发生了深刻变化。企业不仅面临缩短交货期、降低成本和改进服务的压力，也面临技术进步和需求多样化的压力。因此，单个企业通过提高生产力、产品质量和采用先进技术而带来的利润越来越有限，企业与企业间合作伙伴的关系日益凸显，供应链管理正日益成为全球化市场竞争环境下企业的一种最有效的新的竞争战略。很多成功的企业都将与合作伙伴的关系转向建立联盟或战略伙伴关系。当今，行业领头企业在越来越清楚地意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。
一、库存管理国内外研究现状
（一）背景
随着全球制造的出现，动态化的市场竞争日益激烈，用户需求变化迅速、市场瞬息万变的新环境。面对市场的风险及竞争的压力，企业对供应商的选择也日趋严格，供应商与企业之间逐步建立了战略性的合作伙伴关系。
（二）发展现状
在西方国家，自十九世纪以来，随着工业经济进一步的发展，对存货管理提出更高的要求，这时在存货理论方面的研究成果也越来越多。自工业化开始，西方国家不管是在理论方面还是实践方面，都一直不断探索各种存货管理模式。传统的存货管理理论与方法孕育于卖方市场，在物质产品相对溃乏的时候，企业不愁产品卖不出去的风险。这个时期，企业存货管理思路只是从企业内部改善管理条件，加强和完善企业生产经营过程，保证存货资产的安全，降低库存水平，VMI理论引进，提高企业经营效益。相对于国外对供应链库存的成熟研究，国内的研究起步相对比较晚，国内大多数学者对于库存管理的研究是以国外物流专家的推理和结论为依据的，借鉴了国外学者的著作研究成果。库存管理一直是困扰各行业企业的难题之一，目前我国物流界里面有相当一部分的专家已经认识到库存对于企业发展至关重要，开展了一系列的研究工作。
（三）发展趋势
现代存货管理理论和方法产生于买方市场，面对变幻莫测的市场和技术不断的进步，顾客需求差异化要求与之相适应的产品丰富多元化，企业必须提高快速市场反应能力，适时调整战略。二十世纪下半叶，随着经济全球化以及企业之间竞争焦点的转变，供应链管理作为一种全新的管理思想，逐渐受到众多学者的关注，其实践与理论也在西方发达国家逐渐得到完善。VMI模式作为供应链管理的一种新型库存管理模式，库存同样也是企业采购物流管理中的重要环节，它不仅直接影响企业流动资金的周转，而且是衔接采购与生产、生产与销售的重要环节。有效地降低库存水平，控制库存成本，是提高企业竞争力的关键因素。
二、库存改善的实施
企业和供应商建立联盟的背后动机是增加企业的竞争力，其包含两个基本的信念：合作行为将减少风险，提高整个物流过程的效率；排除浪费和重复努力，分享信息和共同计划可以排除或减少与存货投机相关的风险。企业如果缺乏高效率的内部资源整合将无法快速对市场做出反应。而如果企业能在很好规划运作内部资源的同时，整合其外部供应商，将提高其生产、采购以及交货计划的准确性，从而在快速应对市场的同时，提高对客户销售及服务承诺的准确性，将使企业在强大的竞争环境中保证市场优势。因而对供应商选择及评价方法的选择己日趋重要，建立选择供应商的指标模型以抵御市场风险、增强竞争力，成为企业的迫切选择。
通过了解供应链的工作流程、收集企业相关数据、分析企业成功案例，及企业目前基本运营现状等因素对原材料库存的影响，系统分析问题所在，构建论文思路。以及通过对企业近三年来监测到的库存数据的分析，查找企业目前存在的问题，提出相应的应对措施，制定可操作的实施方案。经合实际，系统分析出企业的优势及当前面临的问题和挑战，结合企业供应链库存管理管理，推定供应链库存管理的重要性和必要性，剖析企业存在的问题，得出改进和加强的具体措施。
三、供货商管理库存的建议
总结国内外采购物流理论及实践经验的基础上，对本企业采购组织及流程、采购策略、物料分类管理、供应商和库存管理等方面进行分析，发现其中存在的问题，根据理论指导并结合公司现状，提出了相应的对策建议。采用实证分析和理论分析相结合，定性研究与定量研究相结合的方法，针对企业采购物流管理现状进行分析，并提出可行性建议。同时针对有时需求的不确定性，研究出在需求不确定的情况下怎样用最低的库存来满足客户需求。通过各种优化方案达公司库存值最低的运营指标。
科技日益进步和经济全球一体化进程的加速，以及全球信息网络和市场的逐步形成，推动了我国制造业的迅猛发展，企业之间竞争加剧，需求日益多样化。供应链管理作为企业经营活动中的基本环节，是保证生产节奏、不断组织原材料、零部件等供应的保障性物流活动。通过加强采购物流管理，控制生产成本，调整企业结构，从而达到提高企业综合竞争力的目的。通过总结国内外采购物流理论及实践经验的基础上，对海湾安全技术有限公司采购组织及流程、采购策略、物料分类管理、供应商和库存管理等方面进行分析，发现其中存在的问题，根据理论指导并结合公司现状，提出了相应的对策建议。如：建立物料分类矩阵，实施新型JIT采购模式，选用层次分析法对供应商进行选择，建立新时期的供应商管理库存等。帮助企业规范业务流程，提高工作效率和管理水平。
采用实证分析和理论分析相結合，定性研究与定量研究相结合的方法，针对海湾安全技术有限公司采购物流管理现状进行分析，并提出可行性建议。虽然真正实施和有效运用这些措施、方法存在一定困难，并且是一个异常艰难的过程，但这并不影响我们对先进理念的追求，随着企业技术水平的不断发展，相信在不久以后，企业的核心竞争力将会得到巨大的提高。创新之处在于：基于供应链管理理论，针对海湾安全技术有限公司这一具体企业，结合实际参考数据，提出了改善其存在问题的可行性建议，以期达到解决实际问题的目的。
1我国企业采购管理的不足
1.1对成本控制认识的误区
传统的企业在控制采购成本的时候总是一味的控制显性成本，盲目地追求纯粹的低价，错误地认为采购就是花钱买东西，只要买到便宜货就是减少了成本，就可以提高利润。因此，通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折扣等方面，而对产品质量、交货时间，运输方案，售后服务等与隐性成本相关的问题采取事后把关的方法来控制，采购企业很难也很少参与到供应商的生产组织过程中。这种只把价格作为供应商选择标准的做法，不管从短期还是长远来看，都不会给采购企业带来最大的利益。
1.2对供应商管理缺乏经验
采购是保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动，做到有章可循，降低采购成本，预防采购过程中的各种弊端，提高采购工作的质量和经济效益是采购管理工作的基本目的。而其中供应商的评估与选择是采购工作正常进行的基础和前提条件。采购的材料如果没有按时到位，或者质量不符合生产要求以及在运输途中货物遗失或被压坏等等，这些都会影响到生产的正常进行，进而影响产品的质量或是交货时间，最终导致顾客满意度降级。因此，得到一个能够在指定时间以合理的价格持续稳定地提供符合要求的产品的供应商，是每个企业正常运行的基石。然而，我国很多企业对于供应商管理没有给予足够的重视。在供应商管理中，�
1.2.1供应商选择的问题
企业要维持正常的'生产活动并向前发展就必须建立起一套合格的供应商评估与选择体系，其中选择供应商并建立长期伙伴关系、有效控制供应风险和制定动态的供应商评价标准尤为重要。许多企业还在采用过去的采购方式，每种供应品只有一个供应商，缺少选择性，当缺少供给时，灭火式地去寻找其他供应商，慌乱中浪费时间和资金，又缺少对供应商信息的收集与调查，不能进行周全的评估，最终的结果往往是不能满足生产需要，这种现象在我国中小企业中很常见。
1.2.2供应商监督的问题
对供应商进行有效的监督管理是确保物资供应正常、稳定，满足企业正常生产经营的基础保证。企业一般对供应商的监督只是通过对比分析供应商提供的质量报告，没有随机性的抽检，而且抽检的指标缺乏多样性，往往是固定不变的。另外，由于供应商在外部导致的信息不对称，信息的变化企业不能及时获取，更加不能反应到企业的监管计划中。因此，如何及时获取供应商的信息、快速做出相对应的反应、如何确保供应商选择的灵活多变等问题成为了供应商监督管理的棘手问题。
1.3采购组织结构混乱，管理没活力
有一些企业将采购工作放在组织等级比较低的地位，对采购工作不够重视，进而，采购工作中缺乏明确的职务分配，经常会出现一人身兼多职的现象，既是采购人员又是采购监督人员，这样就出现了自己监督自己的尴尬局面，后果可想而知；由于权力混乱经常会导致具体工作落实不到位，采购工作不能正常进行；有些企业采购组织有一定的结构，但是缺少绩效考核激励制度，管理没有活力，不能激发采购员的热情和积极主动性，从而工作中存在争执，采购周期延长，影响正常的生产经营。
1.4采购管理缺乏创新
我国大多企业一般采用比较传统的采购模式，由生产部门根据生产线的需要整理提交采购计划申请书，采购部门再汇总各项计划并编写采购计划表，一般在月末，季末甚至年末，然后上交主管领导审批，最后按计划实施，采购物资并验收登记入库。这种采购模式有很多弊端，库存风险大，容易出现库存积压或短缺的现象，资金量占用大，存在资金链断开的风险，另外不能根据市场上的变化调整采购计划，这些最后都会影响企业正常的生产经营活动并造成成本居高不下，影响企业的竞争力。各国企业逐步现在开始采用现代采购模式，现代采购模式运用现代科学的采购技术和方法，利用计算机网络进行信息获取和供应商评估、采购、运输、库存过程中全面的进行信息化网络化管理，最大限度地满足生产需要。如经济批量采购法、VMI采购、MRP采购、“日本化模式”采购等。这些现代采购模式往往能有效地解决信息不流通的问题，降低库存风险，节约资金，增加企业效益，提高竞争力。
2解决问题相应意见
2.1走出传统采购管理误区
传统采购管理模式依靠个人经验，部门缺乏协调性，采购工作缺乏有利的组织，信息不对称，对市场反应不及时，风险较大。所以走出传统采购管理误区是首要的。企业管理层应当深刻认识传统采购管理模式中的不足，加强理论学习，多接触现代的采购管理模式，将采购管理放在重要的地位甚至是战略地位，从企业的长远战略出发，建立适合本企业的采购管理体系、结合多种现代采购模式，提高采购工作效率。现代采购模式摒弃传统采购管理模式的缺点，充分利用网络和信息科技。利用现代采购管理模式，不仅可以提升企业的竞争力，特殊时期甚至可以帮助企业渡过经济低谷，在第一次能源危机的大背景下，二十世纪六十年代日本丰田汽车公司改进采购模式即准时化生产方式（JustInTime简称JIT），适时适量生产，弹性配置作业人员，质量管理贯穿其中。这种模式帮助丰田公司顺利渡过了危机，后来引起了其它企业的重视，并逐渐被欧美企业借用并推广到其他国家企业中运行，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。我国企业也应在接触现代采购管理模式的过程中，结合企业的实情不断调整优化采购管理模式，最好走出一条属于自己的道路。
2.2提高规章制度创新力，充分利用现代科技
制度创新是企业发展的引擎，过去的制度只能适应过去的市场环境，只有新的制度才能适应现在激烈的市场环境。当前，科技发展迅猛，特别是互联网出现之后，经济环境日新月异，固定不变的采购管理模式根本无法适应，如果企业不建立科学的现代企业采购制度，内部管理不严，没有组织性，缺乏自我监督和自我约束机制将会造成巨大的库存风险，并浪费大量时间和资金。因此，企业要抓好物资采购规章制度的创新与完善，不断提高物资采购管理水平，才能在竞争激烈的市场环境中存活。
（1）首先，在制度上创新，在建立健全的采购管理制度的同时建立持续改进管理制度，便于及时反应市场变化；
（2）强化供应商管理，建立科学的供应商评估和准入制度，建立供应商管理信息系统，实时管理和综合评价供应商的产品质量，价格，经营状况等，为供应商选择和调整提供可靠依据；
（3）完善物资采购管理岗位规范化，工作组织标准化，采购人员的专业化，实行物资采购管理各环节的制度化，必要时可以对采购人员进行培训，采购人员要学习与采购物资相关的知识并了解供应商的相关情况；
（4）建立严格的采购验收与监审制度，对不同物资制定不同的检验计划，严明纪律，严把质量关，出具验收证明；做好采购工作各环节的记录，实行性息化，做到可监测性，可追溯性；
（5）建立奖惩机制，提高采购人员的工作激情。改变以往采购人员一个人大包大揽的采购模式，避免腐败现象；奖励采购工作出色的采购人员，即可提高工作激情，避免滋生腐败，又可以促进采购工作顺利进行。
3结束语
采购管理工作属于生产经营管理的上游，直接影响到企业的运营成本和产品质量，是最重要又控制最薄弱的环节之一。探究采购管理中存在的不足，找出对应的对策，避免其中的不足，不断提高采购管理水平，逐步降低企业运营成本对企业的长远发展具有重要意义。总之，采购管理是企业管理中不可忽略的系统工程。因此，要求我们的企业给予采购工作足够的重视，注重采购工作的全流程管理，重视管理细节，用创新的制度来为采购工作的高效运行提供可靠的保证，不断提高物资采购管理水平，这样才能在竞争激烈的市场环境中存活。
作者：崔常鹏 单位：中国石油化工股份有限公司
[摘要]
供应链管理是一种新型的管理方式，对企业传统的生产经营理念产生了巨大影响。通过对我国的企业进行深入调查分析发现，我国大部分能实现供应链管理的企业都需要雄厚的实力和先进的管理理念。而对于供应链管理，其应用取得的成效是肯定的，但不同的企业有着不同的管理内容，不同企业在应用供应链管理方面产生的问题也存在的一定差异。本文试图就企业供应链管理问题进行浅显分析，提出一些改进对策。
[关键词]
供应链管理；绩效评估；战略伙伴
一、我国企业供应链管理中存在的问题
1.1 没有真正建立供应链管理体系
虽然，我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性，但是对于供应链管理模式的建设却无处下手，属于严重空白。企业管理人员甚至不能对供应链管理的概念进行清楚的认知，不知道应当应用何种计算机软件，如何进行供应链的建设等。因此，供应链管理模式在企业中的落实寸步难行，对于工作的重点不够了解，对于工作的开展也太过于茫然。我国有一些企业还存在着这样思想上的误区，认为供应链管理就是企业内部的物流管理，将供应链管理看成是一种连接方式，而不是促进企业发展的战略方案，没有认识到供应链管理能为企业带来的增值效益，导致在企业内部并没有真正的建立起供应链管理模式。
1.2 战略伙伴关系未统一
我国的很多企业仍处在最为低层次的市场竞争中，也就是多个企业间形成了激烈竞争局势，竞争过程就是一个两败俱伤的过程。我国企业若想通过合作竞争的方式，同时将企业供应链具有的优势全面发挥出来，达到双赢的市场竞争局面，那么各个企业首先需要做的就是统一战略伙伴的合作关系，最大限度地将各自企业的优势展现出来。因为，供应链具有的组成成员它们是不同经济利益的实体，各自之间存在着一定的利益冲突，长时间情况下对于构成成员就会造成不利影响，使得构成成员会产生强烈的抗争行为。受以往传统思维影响，我国很多企业管理者将更多的精力投入到个人或小利益的争斗中去，对于企业的生产经营并没有给予过多重视，企业领导人员的管理思想死板僵化，不能对企业供应链管理中存在的一些问题进行有效的调节与整合。对于一些企业内部组织也是如此，举个较为简单的例子，如我国国内一些大型的零售企业，内部各个部门更像是独立存在的个体，无论是对于存货的采购还是其他方面都有着属于自己的专属渠道，不仅导致管理难度有所增加，同时使得存货成本很高，导致企业市场竞争力下降，不能适应经济市场的变化，甚至可能被兼并或消失。
二、中国企业供应链管理问题的对策分析
2.1 更新供应链管理理念
想要提升供应链管理水平，使得我国的企业能将供应链管理具有的优势和特点全面的发挥出来，那么，首先需要做的就是更新供应链管理理念。企业根据本身的特点、产业结构、资金实力等的实际情况，可学习西方先进的供应链管理模式，汲取丰富的管理经验，对其进行恰当的调整，将供应链管理应用到我国企业的管理中去。此外，我国的联想集团、海尔集团等一些大型的企业目前都采用了非常先进的供应链管理模式，比较符合我国国情和我国企业结构，我国其他企业可对该内容进行有效筛选，形成适用于本企业的供应链管理模式，实际应用到自身企业的管理工作中去，最终达到促进企业供应链管理理念更新的目的，使得我国企业管理更加的科学化、规范化、系统化，促进企业的持续发展。
2.2 明确企业自身在供应链中的作用
供应链的组成内容较多，其中包括企业产品生产加工原材料的供应商、产品的生产加工企业、产品的分销单位、产品的物流运输单位，还有广大的消费群众。一个供应链需要具有一个主导企业，其余部分就是为主导企业附属内容，对于任何一个企业来讲，该企业都不能承担供应链中所有内容，企业必需要根据企业自身的实际特点和企业所具有的优势，明确企业在供应链中占据的位置，明确企业的主要发展路线，清晰了解自身的主业，提升自身的市场竞争力。一个企业会参与到多个供应链中去，同时，在不同的供应链中有着不同的位置。企业供应链管理模式能使得企
2.3 建立科学的绩效评估体系
建立科学的绩效评估体系对于落实企业供应链管理模式是非常重要的，这样能使战略伙伴之间的合作关系更加的稳固。因为，供应链构成的各个节点都是独立存在的市场经济利益主体，他们在协作的过程中一切活动的开展必会考虑到自身的利益问题，不可避免会产生一些利益矛盾，导致良好的合作关系可能会受不良影响。绩效评估体系的建立能明确供应链盈利过程中风险和利益额度的分配，明确各个企业对于供应链盈利做出的贡献，且应用订单价格补贴等多项手段对相应的企业进行一定激励，使得供应链构成企业之间的关系更加稳固，保证稳定发展。
三、结语
市场经济体制不断完善，企业承受的市场竞争压力也越来越为沉重。我国企业在经济市场中想要站稳脚跟，寻求新的发展契机，就必须要不断重视企业供应链管理模式，并对此管理模式进行有效的运行和应用。相应的人员也要不断研究供应链管理模式中存在的问题，积极找寻相应的应对措施，使得供应链管理模式更加完善，促进我国企业国际市场竞争能力的提升。
参考文献：
[1]史艳红。信息技术在供应链管理领域运用状况和价值评价研究[J].物流工程与管理，2011(10).
[2]王丽娜，缪栋，朱文月。供应链管理技术在企业中的应用[J].辽宁工业大学学报：社会科学版，2011(4).
摘要：采购环节关系着整条供应链的运作效率，并对企业的生产过程及成本高低发挥着重要的作用，因此采购管理现已逐�
本文首先介绍供应链管理模式，并对供应链管理模式下的采购管理特点进行探讨，最后对如何加强供应链下企业的采购管理提出几点建议。
一、供应链的管理模式
供应链是指企业在对自己的价值链进行研究分析的基础之上，副除那些无法实现价值增值或价值增值不大的环节，从而以此来稳固其价值增值能力较强的业务环节，以期维持自身的竞争优势。
而供应链的管理则是指把企业管理者的视野从企业内部扩展至企业的外部，从对与本企业相关连的上下游企业转向构成企业生存与发展的整个大的环境，故由此可以得出供应链管理是一种“横向一体化”管理思想的典型。
它是在信息化背景之下所产生的一个重要的企业管理模式，具体说来它的内涵主要包含了 “供”与“需”两方面，即物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动，而供应链上的每个环节都存在“需方”与“供方”的一一对应关系，从而形成了一条首尾相连的供应链，而此条供应链
二、供应链环境下采购管理的特点
供应链的管理强调的是以最快的速度、最低的成本来满足客户的需求，并最终达到双赢互利的局面，而采购环节正是联结企业(采购方)与供应商之间的纽带，是供应链企业间在生产合作方面的具体实施者。
因此在供应链背景之下的采购管理则显得至关重要，因为它不仅仅是供应链流入物流的起点而且还是保证生产物流以及保障交货期的关键因素环节，同时它还承担着整个供应链条上企业间的合理成本、稳固并加深信任关系的重大任务。
具体说来供应链管理模式下的采购管理的特点在于：第一，从采购的性质方面来看，它是一种基于需求的主动式的采购，因此具有主动性、合作性的特点。
第二，正因为其具有合作性的采购特点，故决定了此种采购管理模式将是在一种较为和谐友好得合作环境之下而进行的`;第三，从信息情况方面来看，此种采购管理模式有效的实现了供应链上各企业之间的信息平台共享与沟通。
第四，从送货情况方面来看，由于该模式下的采购行为是一种较为主动的合作式的模式，因此通常情况下该模式下的供应商常常进行着连续的小批量的多次地供货，而此种供货方式有利于降低双方的库存量，降低成本，加大资金的流转速度；第五，从双方的关系方面来看，供应商与采购方的企业不再像传统模式那样是种相互对立的竞争关系，而是一种友好合作的战略伙伴关系，他们互相协调、互相支持、互相配合，共同围绕着提高效率、互惠互利、实现共同目标而进行作业的。
第六，从货检情况方面来看，由于双方系一种战略合作的关系。
因此供应商自己的责任往往与其利润相连系，所以供应商通常情况下更注重保证供货质量，同时采购方也会在生产制造的前期提前介入至产品的质量控制流程中来，以帮助供应商尽可能提早的解决可能存在的质量安全隐患，防止隐患发生于未来。
由此可见供应链模式下的采购管理是完全不同于传统的购管理模式的。
三、如何加强供应链下企业的采购管理
(一)构建采购管理的信息平台，实现信息的共享
由于供应链管理背景之下的采购管理模式强调的是各个环节之间的有效衔接，因此采购行为不仅仅是采购部门的事，要想充分在供应链环境下实现准时化的采购模式，那么首先需要意识到采购管理是关系到生产、库存及与供应商的关系等各个环节的一个重要环节。
在此背景之下，便强调的是一种信息的共享与沟通了，倘若信息不流畅那么其结果就是采购活动的盲目进行，最终使得采购成本的大大增加。
因此企业要想充分发挥供应链管理在采购管理中的作用，构建采购管理的信息平台， 改变公司整体的信息化现状，不断完善公司内部的网络功能，建立内部的数据信息库，实现购、入库、验收等环节的电子化管理，以保证各种信息的准确从而达到方便询以及信息共享的目的。
充分实现信息资源的共享与交流，在此背景之下制定合理的采购计划从而降低采购成本，提高供应链的竞争力。
(二)采购流程优化
采购流程中环节的缺失容易造成采购工作的随意性与不确定性，所以采购流程的优化无比重要， 首先由总部的生产计划部依据订单及市场的需求针对整个公司做出采购的总的策略。
然后，各区域及各个分工厂的采购部在此策略之下制定自己的采购计划并上报给总部复核备案，之后由各区域或各分工厂的采购部依据不同的情况采取全球或本土化的采购方式，确定后向供应商发出询价，开始与供应商的谈判与签合同的环节，合同签订后，供应商发货，公司收货验收，确认付款，最后需要注意的是，当公司进行交易完结之后需要由采购人员对此次的交易及供应商的情况进行备案记录并作出评价，然后列入公司供应商资源库。
(三)建立科学合理的供应商评价体系
建立科学合理的供应商评价体系，首先需要明确供应商的评价目标。
因为对于任何一个企业来说对供应商的评价目标都在于整合供应商资源，淘汰不合格的供应商从而达到优胜劣汰的目的。
因此企业在开展供应商的评价工作之时也应在此目标之下进行，并还应充分得意识到该项工作并非是简单的对供应商作出评价而是关系到公司未来的发展；其次应当准确的确立供应商的评价指标，可以说这一环节是重要的环节
它关系着那些供应商将继�
最后，企业可以成立评价小组来对供应商做出评价，对于评价结果视不同的情况做出不同的处理。
具体来说就是需要企业的采购部门协同其他相关部门的工作人员以指标为标准逐一的对现存的及资料库屮的供应商进行评价并派专人进行实地的考察，然后对供应商依照指标的项目进行打分，并备注供应商的实际考察的情况，依照所打的分数对供应商进行分类，对于严甫不合格的供应商建议剔除出资源库，而对于优秀的考虑发展至战略型或重点型的供应商建议进行肃点培养，对于普通合格的可列入供应商的候选名单中。
(四)优化对采购人员的绩效考核
在供应链管理的模式之下，除了需要为公司培养优秀的人才外，为了保证人才忠于本企业，加强对人才的绩效考核从而不断地激励员工以达到优胜劣汰的目的也是十分必要的。
相应的在采购领域除了加强对采购人员的培训之外，为了激励员工刺激员工的工作热情，如同需要定期对供应商进行评价以优胜劣汰一样，对于采购人员也需定期的进行业务考核并引入激励机制，从而激励员工更好的为企业效力。
优化对采购人员的绩效考核，便需要公司制定相关的考核制度、确定考核指标，在规定的期限内依照指标对采购人员进行逐项的考核，最后针对不同的考核结果做出不同的处理。
确定某个时间段内进行一次的考核计划，考核的指标主要包括考核采购人员的采购效率、采购能力、年度采购额、人均采购额、参加培训情况、出勤率、守纪情况、采购的降价幅度、对公司的贡献事迹、服务态度、工作态度等等。
从这些指标中可以看出除了最后两项指标为柔性指标之外，其余的均具有数据或公司的各项记录为证。
因此在考核流程中，对于前面几项硬性的客观指标所应当参考相关数据由被考核人自己填写再由其上级主管进行核签字。
而对于另外两项柔性指标，建议制作成问卷的形式，分别发给三家不同的供应商、被考核人的上级、下级以及同级每人一份进行填写，最后进行汇总，交给公司由行政管理部人员组成的考核小组进行审查并最后的评分。
最后，视考核的结果不同分别对待，对于连续两次考核优秀的的采购员进行一定物质及证书的奖励，而对于连续两次考核都不合格的采购员进行加大培训，倘若第三次还是不合格，公司可视情况予以调换岗位或辞退，对于考核成绩一般的采购员，建议公司视不同的情况给出个人以完善自身的建议从而促进其进步。
参考文献：
[1]谢翠梅。优化供应链采购模式完善供应链管理[J].中国商贸，(9).
[2]周溪召，周思宇。供应链采购管理研究[J].对外经贸，(4).