毕业论文是高等教育自学考试本科专业应考者完成本科阶段学业的最后一个环节，它是应考者的总结性独立作业，目的在于总结学习专业的成果，培养综合运用所学知识解决实际问题的能力。下面是的小编为您带来的论文的基本结构要求最新10篇，在大家参照的同时，也可以分享一下给您最好的朋友。
加快构建公共财政基本框架
财政是国家职能的重要体现，是国家政权活动的`物质基本，是党和政府工作的重要组成部分。去年以来，无锡市各级财政部门围绕建立科学、合理的公共财政运行机制，财政改革迈出了新步伐，创新力度进一步加大，为实现财政与经济、社会发展的良性循环奠定了基础。
作 者：张士怀 Zhang Shihuai 作者单位：江苏省无锡市财政局 刊 名：江南论坛 英文刊名：JIANGNAN FORUM 年，卷(期)： “”(1) 分类号：F8 关键词：战略成本管理基本框架
现代企业面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念。顺应于战略管理这一企业管理革命，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的重大突破。本文侧重探讨战略成本管理的基本框架。一、战略成本管理的基本概念
“战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。
将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理（Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。
二、战略成本管理的基本框架
1.价值链分析
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value―chain）。
行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。
2.成本动因分析
作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。
结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。
执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
3.战略定位分析
（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。
经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。
（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的―一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。
（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的`导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
（5）整合战略：整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。
一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。
当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。
三、战略成本管理的基本步骤
1.战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位――强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。
2.战略规划。经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。
3.战略实施与控制；战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
4.战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征：（1）全面体现企业的长远利益；（2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素；（3）重视企业内部跨部门合作的特点；（4）综合运用不同层次的业绩指标；（5）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标；（6）业绩的可控性；（7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，? ⒋俳？铰阅勘甑氖迪郑？黾悠笠档恼铰猿杀居攀啤？nbsp;
即兴演讲的基本结构是：观点、原因、例子、升华。
在即兴演讲的开始，我们首先会抛出一个观点。我们演讲的目的是希望大家能够听到自己说的话，并且能够给别人带来启迪和价值。作为即兴演讲，我们可以在一开始就亮出自己的观点。
其次是原因，即对观点的进一步阐述和说明。你为什么认同这个观点？当你亮明观点后，你需要说明原因。例如，当被问到：先有鸡还是先有蛋？你表达自己的观点是：先有蛋。那么这个时候，你需要有一个论述过程来证明自己的观点。
接下来，你需要举例子来论证你的观点。举例是论证我们前面观点及原因最有效的说明。越有代入感的例子越能够让听众对你的观点感同身受，越新颖越有趣的例子会让听众印象越深刻，越形象的例子越有说服力。
最后，我们需要升华我们的观点。升华是指，我们需要展开讲述我们提出这个观点的目的，我们想要达成的效果是怎样，或者自己今后会如何去做。升华是为了将我们的观点有效扩展开来。例如，你讲亲子的观点，然后，这个观点不仅可以运用在自己讲述故事的领域内，还可以扩展到其它领域，例如，亲子关系，可以扩展至亲密关系、与家人朋友之间关系等等。
申论写作基本框架梳理
申论写作题分值最高，书写内容最多，也是同学们最头疼的一道题。对于无从下笔的考生来说文章写作最关键的是要有条理的写出东西，这里就给广大考生们梳理一下文章写作的基本框架：
一、拟标题
1.标题的命题形式
由于拟写标题的不同，可以将议论文分为命题作文、半命题作文和自命题作文。
命题作文：给定标题，不需要考生自拟，如以“岁月失语，惟石能言”为题，写一篇文章，便不需要考生自己另起标题，直接作为标题。
半命题作文：给定部分标题，需要考生根据给定的部分标题，结合文章和题目内容，拟定剩余部分，如请以“让……大放异彩”为题，写一篇内容充实的文章，即是需要考生拟定部分内容来构成完整标题。
自命题作文：不给具体标题，需要考生根据文章内容自行拟定标题，如加拿大女作家门罗曾经说过：“幸福始终充满着缺陷。”请结合你对给定资料的思考和对这句话的领悟，自拟题目，写一篇文章(国考地市级申论真题)，需要考生提炼材料观点，结合自身知识储备，自拟标题。
2.拟标题方法：
概括文章大意，提炼核心要点。
体现主旨，体现主要写作角度。
二、审题立论
审题选取中心主旨：根据题目和材料要求来选取。
立论体现中心主旨：1.话题铺垫：通过相关话题引出文章内容。2.直指中心：直接阐释论点内容。
三、论证必要性
必要性是达到论证目标所必要的条件和要素，论证文章论点的必要性是实现文章观点达到论证目的的必要手段，是加强论证，证明论点的重要方式。论证论点的必要性一般是从论点所涉及的影响入手来证明论点的切实可行。影响又可以从正反两个方面来论述。
方法：具体影响 + 正面阐释 / 反面设问 + 论据
论据是用来论证中心主旨或者论点的依据包括理论观点性和事实事例性两种。
理论观点性论据：就是引用名人名言、公理规律、政策文件等主观性观点来佐证论点。
事实事例性论据：是指为了佐证一个论点的合理性或者必要性而引用的。一些发生在社会生活中客观存在的事实或者事例作为论点的依据。
四、论证对策
议论文的行文一般按照是什么、为什么、怎么办的逻辑顺序进行论述，在此过程中涉及提出问题，分析问题，解决问题的论证，而论证对策实际就是解决问题的部分，即论证对策是否能切实可行，是否具有现实意义，从而起到加强论点的作用。
方法：具体对策 + 问题产生的原因 / 对策的影响 + 论据
五、形成结论
结论是对于文章核心内容、中心论点的总结归纳，是通过论据论证过程之后得出的结论，与开篇立论相呼应。
方法：回归主旨 + 总结角度 + 畅想未来
这样不仅材料丰富，能多角度的证明自己的观点，如果材料把握好了，会更有说服力。在举例子的时候，最好能多角度的分析一下利弊，举不同类型的例子，这样才能显得自己的思维更活跃。
写议论文其实是最简单的，只要有一个固定的。框架就能够往里面添加内容，大家在写的时候也就容易多了。写议论文写完大家是没有感觉的，不知道自己写的好不好，所以最好找老师指导一下，那么就能把写作水平提高一个档次。
个人简历的制作，有以下4个基本框架：
一、本人基本情况
姓名、年龄(出生年月)、性别、籍贯、民族、学历、学位、政治面貌、学校、专业、身高、毕业时间等等。
二、个人履历
主要是高中和大学各个阶段的一个大致情况，但是切记，一定要前后时间连续，
三、本人的学习经历
大学阶段的主修、辅修与选修课科目及成绩，尤其要重点体现出与你应聘职位相关的一些东西、专业知识。要突出重点，有针对性。使你的学历、知识结构让用人单位感到与其招聘条件相吻合。
四、本人的能力、性格评价
在大学的几年中，所担任的职位，如果有社会实践，例如实习一类的，你在其中做过些什么等等，评价要尽量客观，不要拿出千篇 一律的口号来。
最后提醒各位求职者，制作个人简历时，一定要注重以上4大框架的写作细节，因为细节决定成败，各位加油！
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简历设计的基本常识
网上填简历注意事项
一、立题意义及国内外的研究
现状与存在问题？主要研究内容
及拟解决的关键性问题
含文献综述？
?一？立题意义及国内外的研究现状与存在问题
1、立题意义
2、国内外的研究现状
(1)
国外的研究现状
(2)国内的研究现状
3、国内外研究存在问题
?二？本论文主要研究内容及拟解决的关键性问题
1、研究内容
2、拟解决的关键问题
主要参考文献
二、本课题的主要研究方法、步骤、预期目的
1、研究方法
2、研究步骤
3、研究工作的预期
目的
或成果
三、研究工作总体安排及具体进度
做招聘人员以来，自己有过三四年的招聘工作经历，虽然现在已经不再直接做招聘工作，但是偶尔还会面试一些岗位。一份真正优秀，能够吸引我想约他过来面试的简历，主要包括以下项目：
项目内容
1个人信息
内容包含姓名、性别、出生年月、居住地、工作年限、户籍、婚姻状况、联系方式、邮箱。
2自我评价
自我评价是让招聘人员在筛选简历的时候，能够一路了然地了解求职者的素质是否与企业要求的岗位匹配，所以要吸引住招聘人员的`眼球，我们就要学会用最简洁、突出的方式展示自己的职业特征。
3求职意向
解决你的求职目标和意向薪资的问题。
4工作经验
主要是写你过去的工作经历，包括你的工作内容，工作职责，工作业绩等。
5项目经验
主要写你在过往经历中所参与的项目，包括你在项目中当人的角色，职责和结果。
6教育经历
主要是的最高学历情况。
7培训经历
你参与过的社会上的一些跟你的工作有关的培训。
8证书
你所获得的跟你的工作有关的一些证书。
9语言能力
你所拥有的跟你的工作有关的一些语言能力，如英语。
各项目编写技巧：
一、个人信息
“个人信息”项目主要解决招聘人员对求职者的初步了解的问题。这部分只要如实填写就可以了。在这里要强调的是，联系方式和邮箱一定要写准确，因为招聘人员一旦觉得合适就会打电话给你；如果沟通后觉得合适，还会通过邮箱发面试邀请函，所以邮箱很重要。个人信息尽量多而全，让招聘人员尽量能够对你有全面的认识。
二、自我评价
“自我评价”项目是是简历的重要组成部分。很多招聘人员第一眼看的就是“自我评价”的内容，然后决定是否继续看下去。如果“自我评价”内容太普通，没有太多的亮点能够吸引住招聘人员的眼球，那很可能就会马上被PASS掉。
（一）“自我评价”内容的编写技巧
很多人不会写“自我评价”的内容，在这里，给大家介绍一个“自我评价”编写公式，在这个公式的基础上，大家再根据自己的实际情况，遣词造句，相信可以写出一个吸引人的自我评价：
1.总括。先概况学习经历、自己毕业后做了什么，有哪方面的工作经验，涉及什么行业，待过什么类型的公司，岗位的发展情况等。
2.业绩。写你在过去的工作中的突出业绩。包括你过去所负责的工作中对于公司业务的贡献，项目成果等。
3.能力。你擅长做什么，对哪一块领域比较熟悉，哪块工作是你能够独当一面甚至带团队的。你最强的能力、最优秀的素质什么等。
4.优势。相对于其他同类型的求职者，你有什么是别人做不到的，你哪有哪方面特殊的才能、资源和经历等。
5.愿景。可以简单些一下你对未来企业、岗位的期待。
（二）“自我评价”内容编写误区
1.泛泛而谈。很多人都喜欢写一些空乏的素质描述，例如像这些词汇：为人诚恳，热情大方，吃苦耐劳、性格随和，注重团队，工作热情、积极主动、从不倦怠等。这些谁都〔〕可以写的词汇，不但不能给你加分，反而会让你加分，所以在你自我评价里，最好不要出现这些词汇。
2.缺点描述。很多为了表现自己真实的一面，所以在自己的自我评价里写了很多自己的缺点，这可能会让你马上失去一个机会。如果招聘人员没有问你的缺点，就先不着急把自己的弱势展现出来。
3.夸夸其谈。很多人在自我评价里夸夸其谈，脱离实际，给人一看就反感。所以我们一定要注重事实，可以有一定的夸大，但不能夸下海口，让人觉得不真实。
三、求职意向
“求职意向”:包括意向岗位、薪资期望、工作状态等。
关于意向岗位，一定要明确，让招聘人员一眼就能够知道你要应聘的岗位。你不能够写既想应聘销售，又想应聘人力资源，如果这样写，肯定被淘汰掉，因为没有职业规划的求职者一般都会给人不够稳定的印象。
求职目标明确，更容易让这份简历为你的目标服务。
一、机制
1、建立事业部/责任中心为框架的组织结构，
2、组建强有力的事业部领导班子。
3、制定一个致胜的事业部发展战略。
4、以目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施。
5、考核、检查、传帮带、持续改进和更新中进化。
二、基本理念
1、不是第一就是第二（№ 1 or № 2）
2、面对现实（Face Reality）
3、视变革为机会（Change is Opportunity）
4、人才工厂（People-Factory）
5、把握自己的命运（Control Your Own Destiny）
6、管理简单化（Managing Less is managing better）
三、工具
战略规划 Session Ⅰ 产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 确定增长
运营规划 Session Ⅱ 资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 结果导向
人力资源管理 Session C 全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 人员优化
解决问题 Workout 群众参事 集思广益 挖掘根源 落实改进 不断创新
质量管理 6 Sigma 理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制
四、四大战略
一是全球化战略，使得GE40%的收入来自于美国之外，
二是以服务为中心，以并购和附加值服务推动G高速增长。
三是六个西格玛战略，这一战略使GE“从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业。”
四是电子商务。推出电子商务战略，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，运营成本则节约了50%。
五、领导人选拔原则
德才兼备，以德为主。
“德”的定义：任人唯贤；责任心、上进心、事业心；公司利益放在第一位；在团队中有凝聚力；勇于承担责任；肯定他人的成绩；不谋私利；能够培养人；认同企业的价值观；虚心好学。
领导人应具备的关键素质――4E+1P：活力（Energy）、鼓动力（Energizer）、锐力（Edge）、实施力（Execution）、激情（Passion）。
1、基本情况及求职意向
姓名、年龄(出生年月)、性别、籍贯、现住址、民族、学历、学位、政治面貌、学校、专业、个人的求职意向(目标职位)、还有联系方式等。
2、教育经历
大学阶段的主修、辅修与选修课科目及成绩，尤其要重点体现出与你应聘职位相关的一些东西、专业知识。要突出重点，有针对性。使你的学历、知识结构让用人单位感到与其招聘条件相吻合。
3、工作经验
工作经验是表达能力和自我程度的重点，也是整份履历表成功的主要关键条件，透过这些工作内容和服务过的公司资料，以及职务名称或是负责的项目，企业主可以藉此评估求职者的能力、过往薪资结构、经验、和曾经负责的项目内容。
应届毕业生则可以将自己的实习经历，社团活动经验写进简历。
4、自我评价
自我评价在客观，准确地同时要突出个人的特色与能力优势。