项目立项管理制度（通用7篇）
教科研课题研究水平是检阅一所学校办学水平和一个教师教学素质高低的重要标志之一。为了加强科研项目管理，调动全校教师争取各级各类科研项目的积极性，提高我校整体科研水平，促进科研服务于教育发展，加强对我校教科研课题立项的规范化、制度化管理，特制定本办法。
一、课题的规划
1、学校教科处每五年根据全国、湖北省教育科学规划和本市教育改革、发展的需要， 编制《应城一中教育科学规划课题指南》，确定我校教科研的主攻方向、重点项目和主要内容。
2、各教研组或个人的课题选择，应根据《课题指南》的要求，结合学科或部门迫切需要解决的重大问题及各自的学科优势来加以确定，努力反映课题的理论意义和实践价值。所研究的课题应研究目标明确、理论或实践的价值大、研究思路清晰、研究内容有层次且具体、研究的方法运用恰当规范。
3、各教研组和教师个人要积极参与课题研究，并积极申报各级研究课题。
4、教科处采取讲座辅导的形式，对课题的选题、名称表述、研究内容的选择、研究方法的运用、研究报告的撰写等问题进行培训指导。
二、 课题申报
1、立项时间：根据各级教科研规划部门文件精神，结合我校工作实际确定。
2、立项单位：学校各部门及其成员，可以个人立项，也可以集体立项， 集体立项可以吸收能够对课题研究起重要作用的外单位人员参与。
3、负责人：每一个课题应有一个课题研究小组。由课题负责人负责组织课题的申报和研究工作。课题负责人应是我校正式在编教职工，具有较高学术水平和较丰富的教学经验。须具有高、中级专业技术职称。
4、立项办法：立项申请者填写并提交立项申请表，学校集中评议，对意义重大的课题可以召开立项答辩会。国家、省、市、市级课题主要采取课题招标、自选课题和推荐申报的方式确定。
5、立项申请表：包括以下几部分内容
a.基本数据：课题名称、负责人、主要参加人员、部门单位、职称等。
b.课题论证报告：阐述课题研究的基本内容、重点和难点；国内外同类研究的现状，课题研究的意义等。
c.课题研究方法：说明课题研究所使用的主要方法，以及采用这些方法的理由。
d.课题研究计划：包括课题研究的时间（学校课题时间以年为单位计算，校级课题一般不超过两年），人员分工，分阶段研究的目标、实施办法、检测手段和研究成果（要求具体到以月或季度为单位）、以及研究成果的呈现形式等。
e.课题经费预算：包括必要的资料费、调研费、软硬件支持费、成果鉴定费。暂不考虑课题研究人员的劳务费。
6、每一申报人不得同时申报两项国家、省、市、市级研究课题，没有充分理由而终止研究的课题负责人，两年内不得申报新的研究课题。
三、 课题审批
1、避免选择重复研究的课题。
2、学校教科处一般在申请立项结束后一个月内对立项申请进行审议，以确定是否立项。国家、省、市、市级课题的评审结果由上级部门复审，批准后正式公布。批准立项的课题，根据《应城一中学教师教科研奖励制度》确定课题经费使用金额。
3、课题立项变更申报。经批准立项的课题在研究过程中，因故需对研究方案、参加人员作重大调整或终止研究的，必须由课题负责人提出书面申明理由，经校长、教科处同意后，做出继续研究、重新立项或终止立项的审批意见。否则，研究的课题不予鉴定结题。所批准的校级课题其课题承担人连续六个月以上无正当理由毫无研究进展，经教科处督促仍无研究进展的，视为自动终止课题研究，将集中公布予以取消。
四、本办法自二Οxx年一月一日起执行，由教科处负责解释和实施。
为使公司研究开发（以下简称研发）项目的管理工作规范化、程序化、充分调度研发人员的积极性，提高研发成果的产出率和成果转化率，特制定管理办法。
一、 研发项目的立项：
原则上公司部设立基础研究项目。研发项目的重点放在符合市场需要。能很快转化成产品，或对现有生产工艺或技术、产品质量或产量的提高有重要意义的项目。主要包括根据公司发展资助开发的项目，与公司外相关科研院所合作开发或技术转让的项目，公司享有稀罕的重大技术改造项目。
1. 立项程序：
1.1研发项目由研发中心向公司提出，项目提出要有立项申请书。
1.2公司组织专业技术委员会的专家对项目建议的可行性进行评估、论证，必要时可聘请公司外专家参与项目的论证。
1.3项目经过初步论证、筛选后，重大研发项目主管部门组织进行市场调研，收集信息，并就项目的前瞻性、市场需求等做出可行性分析，写出可行性报告，可行性报告的内容包括：
1）总论；
2）技术可行性分析；
3）项目成熟程度；
4）市场需求情况；
5）投资估算及资金筹措；
6）经济效益和社会效益；
7）考核指标及进度计划；
8）总论。
2.立项批准：
经过可行性论证的项目，列入公司年度研发计划。提高董事会讨论，董事会根据公司的总体发展、效益的情况、技术储备需求等决定是否开展研发项目并对研发经费投入额度进行批准。
二、 研发项目的管理：
1. 项目管理部门：
研发中心是实施研发项目管理的职能部门，负责编制公司研发项目的年度计划及预算，监督、协调研发项目的.进展，以及研发项目的考核验收、成果的申报等。为便于研发项目的管理，充分利用现有的厂房、设备、人员等科研资源，一些研发项目可由相关部门进行主管，或根据需要单独建立项目研究组。
2. 研发项目实行项目负责人制
项目负责人负责项目的可行性报告，拟定技术路线项目技术进度，撰写研究小结或总结，整理新品申报资料等。项目负责人负责研发项目的日常管理，保证研究数据的真实性和准备性。
3. 项目主管部门负责对项目进度，经费使用，人员安排，设备使用等进行监督、协调。研发项目每月要有一个小结，年终总结在每年的12月20日前交研究开发部。
4. 为研发项目购置的一些设备，由项目负责人负责管理。研发项目结束后，由公司根据生产、研发的需要进行调配。
5. 加强对研发项目的文件、资料的管理。项目的原始记录、研究总结、申报资料等各种文件或资料均统一保存在项目主管部门。由专人负责管理。文件的借阅需经主管部门领导批准，未经批准不得随意外借。上述各种文件和资料不能由个人保存。项目参与人员不得擅自将所有参与研发项目的热门和形式的文件及资料给无关人员和单位，在离开本岗位时将所有相关文件交付给项目负责人。研发项目结束后，所有文件归入公司档案室保存。
6. 公司的研发项目实行验收制度。研发项目完成后，由项目主管部门组织，严格按照项目签订合同或项目研发计划中约定的技术参数、考核指标、研发期限进行验收、项目负责人要撰写项目技术报告书，并附各种研究数据的原始记录及整理分析的数据和结论。
三、 研发项目的经费管理
研发项目的经费实行预算管理制度。研发经费必须专款专用，项目负责人要制定出详细的预算，每年的12月10日前报研发中心，列入公司研发年度计划，由财务部列入财务预算。所有款项的支出，由项目负责人提出计划，经项目主管部门审核同意、财务部核准使用。
四、 证书及生产文号的申报：
项目负责人负责整理、提供临时试验和证书申报所需的制品及资料，并参加审评答辩；相关部门负责生产文号所需的样品，并提供相关资料；项目主管部门负责人组织临时试验、证书、生产文号的申报工作。
五、 研发成果及知识产权：
公司引进的项目其知识产权在合同中有明确规定，按合同执行。公司立项开发的成果及知识产权均归公司所有；如有专利申请，其专利发明均属职务发明，专利为公司所有。参与研发项目的技术人员必须于公司签订保密协议，按协议约定负有保密义务。在调离本公司时，必须将所有研发项目相关文件、资料上交项目主管部门。
六、 成果申报：
研发成果的申报由研发中心部门组织进行，根据成果的类型、大小、性质申报不同类型的科技成果。
七、 研发项目的奖励：
按照研发项目合同或计划的有关规定，如期完成研发项目，按照公司《研发项目奖励制度》的有关规定进行奖励。
本规定自发布之日起开始执行，具体事宜由研发中心部门负责
第一章总则
1.1为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动，引导项目立项程序规范化、制度化、科学化，提高项目立项资金的效益；同时明确项目立项过程中相关职责、权限，保证项目立项的顺利实施，结合公司的实际，特制定本制度。
1.2本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的维修项目。
公司所有工程项目一律先立项、后建设。
1.3本制度所指的立项是指公司内部立项，不包含在政府部门的立项。
第二章立项管理的相关职责
2.1公司项目立项实行提议、审批制度，即：由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议，经项目调研后，由总裁审批立项。避免盲目的立项、增加无谓的成本。
2.2投资发展部作为项目的主要提出单位，根据公司发展规划提出项目建议，负责：
（1）组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关部门及专家组成项目评审组，对项目进行评审；
（2）对项目进行调研；
（3）参与可行性报的编制，组织项目立项。
2.3项目部是工程项目立项的配合单位，配合投资发展部及项目评审组进行市场调研，编写可行性报告等。
2.4项目评审组主要负责项目必要性、可行性、经济性的评审，并参与编制可行性报告。
2.5总裁、董事会及股东大会，投资发展部提出项目评审组成员由总裁确认，.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的'项目须经股东大会审批通过。
第三章项目的立项程序
3.1投资发展部负责公司整体发展的规划，根据公司发展需要，提出项目建议（《项目建议书》见附件），并向总裁汇报，由总裁签批；
另外，公司及各分子公司主要领导也可根据需要，提出项目建议，由投资发展部初步调查，填写《项目建议书》（见附件）。
3.2投资发展部根据项目基本情况，组织销售、市场、供应、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介服务机构等专家组成项目评审组。
3.3投资发展部、项目部、项目评审组对组织人员对拟立项项目进行市场调研。
3.4项目评审组以评审会议的形式，对实施项目的可行性、必要性、经济性等进行分析，并协调达成一致意见。
3.5项目评审通过后，由投资发展部主导，项目部、项目评审组协助，共同编制项目可行性报告，必要时可聘请第三方机构编写可行性报告。
3.6可行性报告完成后，投资发展部填写《项目立项单》（附可行性报告），提交总裁审批。
3.7根据项目立项审批权限（见“项目立项审批权限一览表”），项目立项经总审批后，需要董事会或股东大会批准，提交董事会或股东大会审批。
第四章立项管理
4.1项目建议
4.1.1投资发展部根据公司发展需要，及时提出项目建议，总裁审批。
4.1.2公司及各分子公司负责人根据需要，也可提出项目，指定投资发展部调研，由投资发展部填写《项目建议书》（见附件），总裁审批。
第一章总则
第一条为规范公司科研项目审批程序，加强科研项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。
(一)本制度所称科研项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造的项目。
(二)技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等。
(三)技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。
(四)其他项目包括智力引进、课题咨询等。
第二条科研项目的技术改造和技术开发项目由技术开发部负责管理。
第二章科研项目的立项管理
第三条职责
(一)技术开发部负责公司科研项目立项的管理。公司立项项目是指公司立项的项目或各业务单元(事业部、子公司、分公司)2万元以上的项目。
(二)各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元2万元以下项目的管理。
(三)各业务单元应指定专门科室，负责同技术开发中心进行项目管理的接口工作。
第四条管理流程(见附件四)
第五条管理内容
(一) 《项目可行性研究任务书》的下达
研制单位负责人或技术开发部总监，根据市场需求、技术需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。
(二)可行性研究
研制单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》。
(三) 《研制任务书》的编写
研制单位编写《研制任务书》。
(四)项目可行性评审
研制单位对《项目可行性研究报告》和《研制任务书》的内容组织评审。项目评审小组成员由立项申请单位负责人、技术开发咳嗽焙拖喙鼐办人组成。若评审通过，则评审小组完成《项目立项评审报告》。技术开发部参加项目的可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突，在《研制任务书》的“技术开发部意见栏”中签字。
(五)立项的批准
1.公司立项的项目
研制单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《研制任务书》及《项目立项评审报告》送到本单位负责人及技术开发部总监审核，经主管副总裁签署意见后，再由技术开发部报公司总经理批准立项。总投入低于人民币2万元的项目和公司指令性项目(指时间要求紧迫,并经技术开发部确认)可不作编制《项目可行性研究任务书》和《项目可行性研究报告》的要求。
2.各业务单元内部立项的项目
由各业务单元负责人批准立项。
(六)立项结束
公司立项的项目由技术开发部将立项文档归档;各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档,技术开发部备案，至此，立项过程结束。
第三章附则
第四十四条本制度由公司总经办负责解释。
第四十五条本制度自股份公司批准颁布之日起施行，修改须由总经理批准。
公寓项目物业制度和档案的建立与管理
第一节管理规章制度
一、规章制度的建立
健全规范的管理规章制度是我们实施科学管理、提供优质服务的依据。我公司在不断总结经验的基础上,全面导入iso9001质量保证体系,已建立起了一套在许多物业得到成功应用的物业管理规章制度和一套完整科学的质量保证体系文件,结合希格玛公寓的实际情况,我们将按照本物业的运作要求和业务流程,进一步修改和完善。归纳为以下三大部分:
(一)公共制度
本部分主要是为了保证本物业得到有效的配合而制定的,也是确保物业管理水平的一个非常重要的因素,我们将与业主委员会一起拟订:
物业服务合同
业主文明守则
物业使用引导手册
(二)内部运作制度
根据本项目人员配备、岗位设置的情况,按公司要求制定规章制度,规范管理行为,并按照公司iso9001质量保证体系,结合项目实际情况,建立健全相关的作业程序和操作规程。此部分为项目内部管理的依据。
1、岗位职责
项目部经理职责值班经理岗位职责
客服主管岗位客服人员岗位职责
工程主管岗位职责电工岗位职责
保安经理岗位职责中控值班人员岗位职责
交换站值班岗位职责保安员岗位职责
综合维修工岗位职责保洁主管岗位职责
保洁员岗位职责绿化工岗位职责
2、内部运作制度
员工守则交接班管理制度
员工行为规范材料采购、入库、出库管理规定
员工培训管理规定文件档案资料管理制度
绩效考评办法例会制度
日检、月检、周检管理规定库房管理制度
3、部门规章制度
客服服务中心
客户接待操作规程客户服务查询程序
客户申请服务项目的操作规程客户档案管理规章制度
保修处理操作规程
工程工作标准和操作规程
《维修通知单》工作规程水管爆裂的应急处理方法
电工维修安全操作规程生活水消毒设备操作规程
电机日常运行和维护工作规程生活水箱设备定期保养方法
故障停电的处理规程弱电专业运行保养规程
照明系统故障处理规程弱电专业紧急故障处理规程
综合布线系统的维修规程消防报警系统的维修规程
综合维修巡视规程电梯应急处理规程
综合维修操作方法天然气设备巡视保养规程
电梯运行维护操作规程天然气设备紧急事故处理规程
特约服务管理细则
工程规章制度/管理制度
共用设施设备维护管理规定事故处理制度
交接班制度工程设备设施安全防火制度
钥匙管理制度水泵房管理制度
值班制度电梯机房管理制度
工程档案管理制度综合维修专业巡视检查制度
设备设施标识的管理制度电梯维修保养安全制度
日检、巡视制度电动工具安全操作制度
保安工作标准和操作规程
门岗交接班操作规程物品出入小区管理规程
巡逻岗操作规程证件管理操作规程
紧急突发事件处置规定钥匙管理操作规定
客户失窃、受扰的处理规程
保安规定制度/管理制度
档案管理制度晚间值班规定
保安器材管理制度重点防范部位安全保卫制度
保安部巡查制度保安员着装规定
消防安全工作标准和操作规程
中控室运行规程消防设施巡检规程
监控系统操作规程消防报警及联动系统保养规程
火灾紧急行动操作规程消火栓保养规程
楼宇消防规章管理规定
消防中控室管理制度机房防火规定
消防设备、设施、器材的管理规定电气设备防火规定
公共场所防火规定办公室防火规定
库房防火规定
保洁工作标准和操作规程
公共区域走廊清洁操作规程卫生间清洁操作规程
电梯轿厢清洁操作规程异常事故的处理操作规程
日常用工具使用操作规程保洁设备的使用及保养操作规程
行政管理
部门及员工考核与奖惩员工工作考核及奖惩制度
部门工作考评办法
第二节物业管理档案的建立
物业档案资料既是一个物业不可缺少的组成部分,也是物业信息的重要来源。在物业管理工作中,物业档案资料也是物业管理的基础,起着重要的凭证和参考作用。
(一)物业管理信息的内容
在本物业管理中,我们拟按资料性质分为原始资料、常规管理资料两大类:
1、原始资料
x土地使用证等权属证书
x规划许可证、建筑许可证等各类项目批准证书
x建筑图、施工图、施工预算、施工组织设计等图纸文件
x竣工图
x设备技术清单(名称、规格、数量、场地、主要性能、单价、随机工具及备件等)
x设备技术手册、使用说明及质量保证书
x设备安装调试记录(各设备系统的试压、试漏检查记录,电梯、电气、通风、供水、
消防等系统)
x土建施工记录(地基处理记录、结构安装校正记录、预应力构件施工记录等)
x建(构)筑监测记录构(建)筑的沉降、变形、防震、结构焊x缝探伤检查记录
x隐蔽工程的验收记录
x工程事故发生及处理记录
x图纸会审记录、设计变更洽商和技术核定单
x项目的重要技术决定和文件
x验收计划和验收会议纪要、验收记录、返修记录、验收总结报告
2、常规处理资料
x各部门工作(操作)规范,管理制度
x各部门工作记录
x大、中、小修记录
x项目分包合同等资料
x与客户方来往信函、投诉及处理资料
x物业管理委托合同
x法律法规及政府有关文件
(二)物业管理档案的建立
根据物业管理信息的内容,考虑到在实际工作中工作的连贯性和特殊性,便于各查阅、参考。拟按档案资料的类型进行对档案资料进行建立、分类、排列:
1、事务管理类
可以分成上级来文、外来文、计划总结、各班组工作记录、项目分包合同等资料、与客户方来往信函、投诉及处理资料、物业管理委托合同、内部管理制度、项目主要活动记录等。管理合同作为永久档案给予保留,其余按年度进行排列。
2、工程管理类
建立工程图纸档案、设备档案、设备保养维修记录、设备运行记录等。工程图纸档案、设备档案等物业原始资料作为永久档案给予保留。设备保养维修记录、设备运行记录等按年度排列。
三、物业档案资料的管理
(一)档案资料的收集
档案资料的收集工作尽可能及时、完善、不遗漏。达到下列要求:
1、物业接管时全面掌握房屋建筑、附属设备、公共设施、绿地绿化等物业基本情况。
2、维修更新时将维修更新后的物业变动情况注记在案。
(二)建立标准化的图、档、卡、册、表
建立标准化的图、档、卡、册、表,分类妥善保管。
1、图包括房屋平面图、主线路图、管道走向图、排污管道图等。
2、档在管理活动中形成的各类文字材料。包括:业主档案、重要设备档案等,其中业主档案需要重点保存,绝密管理。
3、卡是指根据管理工作需要而制作的设备保养卡、维修记录卡等。
4、册是指为了提高管理效率而建立的工作手册等。
5、表是指根据管理工作的需要而设立的各类表格。包括:房屋接管验收记录、客户投诉记录、服务洽商记录,以及各类统计表格等。
(三)建立动态管理机制
为进一步加强我校维修工程的计划立项、招投标、施工管理和强化工程决算审核,特制定本规定。
一、维修工程立项
(一)学校的维修经费由资产与后勤管理处归口管理。各院系、各部门须于每年的12月30日前将本单位明年需维修的项目报送资产与后勤管理处,由资产与后勤管理处会同学校有关部门,根据维修项目的轻重缓急和经费情况制订下一年度的维修计划,报学校审批同意后执行。
(二)维修项目分类:
1、日常零星维修(原则上以1000元以内,修理时附带新增物件以300元以下为界限),各院系、部门直接向后勤集团所属的各校区后勤服务中心、水电中心报修,不用立项。实验室内部的维修需报实验室与设备管理处。
2、1000元以上的维修项目需报资产与后勤管理处(含各院系、部门自筹经费的各类装修工程)。
3、5万元以上的项目应列为维修专项,维修款专款专用。
4、维修、装饰施工图纸须报资产与后勤管理处备案,改变供电、给排水线路的需报后勤集团水电中心备案。
二、维修工程的招投标
维修工程的招投标,应严格按照《xx大学建设工程项目招投标管理暂行办法》执行,规范操作程序,提高工程质量,维护学校权益,预防以权谋私、滋生腐败。
1、5万元以下的维修项目,由资产与后勤管理处实行议标的办法进行,参加议标的单位不少于3家。议标小组由资产与后勤管理处组织相关人员35人参加,并请校纪监审办公室派人监督议标全过程。根据集体议标结果确定施工单位。
2、550万元的维修项目必须进行招投标,可采用公开招标或邀请招标的方式。招标工作小组由校纪监审办公室、财务处、资产与后勤管理处和使用单位57人组成。邀请招标单位的确定和决定中标单位均应通过集体讨论,参加人员一一签名后生效。
3、50万元以上的维修项目,无论经费来源是学校的、还是自筹的,原则上都必须到xx市建设有形市场实行公开招标投标。招标小组由分管校长、纪监审办公室、财务处、资产与后勤管理处和使用单位79人参加,集体讨论决定中标单位,参加人员一一签名后生效。
4、中标单位均不准将维修工程转包或将项目拆小支解后再转包他人,在签订合同时应明确写清,若违反,则按照《xx大学建设工程项目招标投标管理暂行办法》第四条执行。
三、工程施工管理
1、凡列入学校维修专项的工程,施工单位可向学校借支预付款,由资产与后勤管理处按不超过该工程预算50%借付,并办理相关借款手续。
2、中标单位应在合同签订后二天之内组织人员进入施工现场,在资产与后勤管理处维修管理科的现场指导下进行维修,维修管理科应附施工草图和详细说明维修要求。
3、如遇特殊情况和突发性事件,通过电话向有关领导汇报后,应先组织施工单位紧急抢修,以保证教学、科研工作和教工、学生生活的正常秩序,然后再补办相关手续。如遇节假日,补办手续时间顺延。
4、施工单位应文明施工,注意安全,接受现场施工管理人员的监督与指导。做到施工现场材料堆放整齐、控制噪音、保护周边花草树木、管网、电缆等设施,工程垃圾也要规范堆放。
5、项目在施工过程中,维修管理科工作人员应深入施工现场,调查研究,加强施工质量的监督管理,尤其对隐蔽工程要加强监督管理及时进行验收、签证,作为决算时的依据。加强对施工单位材料采购过程的管理,主要维修材料的价格应先报维修科核实同意后再采购。
6、工程竣工时,施工单位应及时清理施工现场的临时设施和建筑垃圾,恢复施工中损坏的绿化环境与道路设施。
7、维修工程调换下来的旧材料,可利用的部分作为下次工程二次使用;无法使用的由资产与后勤管理处统一作报废处理。
四、维修工程的验收
1、通过招投标的维修工程项目(5万元以上),在工程结束时,由原招标工作小组全体人员参加现场验收,提出整改意见、建议和整改完成的时间,直至维修工程项目完全符合要求为止。参加人员在工程验收合格后签字。
2、万元以下、通过议标的维修项目,由资产与后勤管理处和使用单位派人一起进行工程验收,对不足之处提出整改意见,直至整改合格。在验收合格后签字。
3、验收合格的维修项目,由资产与后勤管理处组织施工单位和使用单位办理书面交接手续。
4、维修工程结束后,所有图纸、维修合同和验收签单等资料均应收集整理成册、装订、编号、归档。对特别重要的,如自来水管网改造、污水、雨水分流管道改造等地下隐蔽设施,维修改造时的管网走向图纸要入档案馆存档,以备后查。
五、工程决算审核
1、凡属1000元以上的维修项目,施工单位在报送决算书时,需附上工程合同书、施工任务书、隐蔽工程及工程量核算书、用材用工价格清单以及验收合格签单等资料。
2、决算审核必须执行初审、复审和审计三审制。1000元以上、5万元以下的项目由现场施工管理员初审,由资产与后勤管理处、维修管理科复审。5万元以上的项目执行初审(同上)、复审(同上)和审计处审计。
3、时间界限:维修工程项目结束后一个月内,施工单位做出工程决算申报材料送维修管理科。
4、初审、复审均在一周内结束,按规定需审计的维修项目,复审结束后即送有关审计部门审计。
5、决算审核、审计结束后,付95%的维修工程款,留5%作为一年之内的保修金。若一年内无需修缮,则付足100%。
六、本规定由资产与后勤管理处负责解释。
七、本规定自发文之日起执行。学校其他文件与本规定有抵触的,以本规定为准。
第一章总则
一、目的
为了进一步清晰XX公司（以下简称公司）项目立项操作流程，规范项目立项管理，特制定本制度。
二、适用范围
本制度适用于公司所有项目（根据项目管理总体流程框架定义，主要包括外部经营性项目、市场拓展型项目和内部建设项目）的项目立项。
三、术语定义
四、职能职责
（一）总经理总经理在项目运作和实施过程中，具有如下职能职责：
1、项目立项管理制度和流程的发行和废止的审批；
2、协助项目管理部监督、指导和协调制度和流程的落地执行；
3、项目立项的最终审批。
（二）销售经理
1、准备外部经营性项目和市场拓展型项目的立项材料，填写立项申请表；
2、发起外部经营性项目和市场拓展型项目的立项钉钉流程；
（三）销售中心
1、指派外部经营性项目的销售经理；
2、审批销售经理发起的外部经营性项目立项申请；
（四）分公司总经理
1、指派分公司业务管辖范围内的部经营性项目销售经理；
2、审批分公司管辖销售经理发起的立项申请；
（五）产品市场部
1、审批销售中心/分公司发起的外部经营性项目和市场拓展型项目的立项材料和立项申请；
2、审批销售中心/分公司和其他需求部门发起的内部建设性项目需求材料（见销售中心需求管理流程和制度）；
3、通过审批的需求，产品经理编写立项材料，发起内部建设性项目的立项申请；
4、审批产品经理发起的内部建设性项目的立项申请。
（六）项目管理部
1、项目立项管理制度的制订和修订；
2、项目立项管理制度的培训和宣贯；
3、制度的落地实施和执行
4、组织召开项目立项评审会，评审后将结果报总经理进行审批；
5、审批通过以后，分配项目编码，指派项目经理和组建项目团队；
6、协调总经办发公告通知。
（七）总经办-行政部
1、流程在钉钉系统的配置和管理；
2、协助项目管理部发布项目立项通知
五、项目立项
流程外部经营性项目立项流程如下图5-1所示，包含申请发起、销售中心/分公司的销售管理审批、产品市场部审批、项目管理部评审、总经理审批、分配项目编码和项目团队组建和任命、发布公告等个环节和步骤。
图5-1外部经营性项目立项流程图内部建设性项目立项流程如下图5-2所示，包含申请发起、产品市场部审批、研发中心审批、项目管理部评审、总经理审批、分配项目编码和项目团队组建和任命、发布公告等个环节和步骤。
图5-2内部建设性项目立项流程图
（一）立项申请发起外部经营性项目和市场拓展性项目，由销售中心销售经理准备立项材料，填写立项申请表，发起立项申请；
内部建设性项目，由产品市场部产品经理准备立项材料，填写立项申请表，发起立项申请。
（二）产品市场部审批审核项目是否符合公司产品和业务规划。
（三）项目管理部评审评审立项材料的合规性和完整性。
（四）总经理审批审核项目是否符合公司经营规划和战略规划，以确定是否要实施项目。
（五）分配项目编码和组建项目团队分配项目编码，以进行项目费归结和项目管理。
（六）发布通告通告公司全体，使周知项目编码、项目组织架构、团队成员和责权利。
六、项目立项管理制度
（一）立项发起人需按照附件一：项目立项申请的模板的规范和要求，进行项目立项申请填写；信息务必准确，完整，因信息不完整导致审核不通过，由申请人负责；
（二）项目立项申请必须提钉钉流程，不接受其他口头、电话、短信微信等即时通讯、邮件的申请；
（三）产品市场部总监需及时进行立项审批，原则上不超过24小时；
（四）产品市场部审批通过后，项目管理部须及时组织立项评审会议，进行评审，并将评审结果及时提交总经理审批，原则上不超过3个工作日；
（五）总经理须及进行立项审批，原则上不超过48小时；
（六）立项通过审批后，项目管理部须及时分配项目编码，组建项目团队并发布任命，原则上不超过3个工作日；
（七）行政部发布项目团队任命通告（内含项目编码）后，项目正式生效，立项工作完成，申请人须及时关注行政部发布的通告；
（八）立项完成后，财务才可将费用归结到项目中，项目活动（如采购等）方可开展；
（九）原则上严禁未完成立项即开展项目工作产生费用，未立项产生的费用，归结到部门编码，即由部门自行承担。
七、附则
（一）本制度由项目管理部和总经办负责解释并督促执行；
（二）本办法自签发之日起执行。
项目管理部20__年十一月二十日附件一：项目立项申请表模板 XX项目立项申请
1、项目基本信息：
项目名称项目类型经营□市场拓展□内部建设□销售经理产品经理项目内容产品/货物采购□系统集成□咨询□技术支持□运营/运维□硬件研发□软件研发□销售合同□已签订，签订时间：
□未签订，销售前期□不涉及（内部建设项目）项目周期项目实施地址合同金额估算成本估算项目等级初评重大项目□重要项目□普通项目□
2、客户信息：
客户类型政府部门□企业□客户名称客户地址项目负责部门项目负责人负责人联系方式
3、项目资金来源来源金额（单位：xx元）占比（百分比）备注客户投入公司战略性投入公司垫资金额外部合同其他
4、项目内容外部项目，填写项目实施主要内容或附上项目可研报告、项目合同；
内部项目附上需求分析报告。
5、项目实施人力资源规划：
角色涉及部门数量项目经理项目管理部销售经理/客户经理销售中心产品经理产品市场部工程实施人员工程部软件开发人员研发三部硬件开发人员研发二部外包XX人员6、成本估算成本明细金额（元）备注项目运作成本合同签订前差旅费、商务费、招待费、项目招投标、资质使用费等不确定隐形成本等。