我国传统煤炭企业历经了上个经济周期行业热火朝天、大干快上的繁荣发展之后，进入全面萧条。在经济新常态和环保形势下，能源生产格局和消费结构的调整会继续发力，寄生于传统经营模式下的结构性矛盾日益凸显，客观上要求煤炭企业必须主动转型，加快转型，走质量型、低碳型发展之路。然而，煤炭企业面临复杂快变和模糊未知的环境，转型道路必然存在一定风险，凡是影响到转型效果的未来不确定的负面因素都应成为企业关注的风险。
煤炭企业转型是一项涉及到各种要素的战略性活动，企业战略环境里蕴藏了转型过程可能遇到的内外部风险。外部环境风险来自宏观环境和行业环境，需要企业去适应，一般不在企业可控范围内，称为适应性风险。资源能力观认为，与企业外部环境相比，企业内部拥有的资源、积累性知识、组织能力及经营过程中的特有能力是企业创造竞争优势的决定性因素，具有重要意义。由此看来，煤炭企业转型成效在很大程度上取决于对企业内部环境风险的认识与预防，该风险的产生和形成与企业自身管理活动密切相关，称为操作性风险。一般来说，环境的不确定性与环境变动性和复杂性有密切关系，环境动态变化越频繁、越无规律，影响企业的环境因素越纷繁多样、各因素之间互联度越高，企业所面临环境的不确定性也就越大，一定程度上增加了企业战略转型的风险。
1煤炭企业内部环境的风险识别
1.1企业资源视域下的转型风险识别
资源学派认为每个组织经过一系列整合而形成自己特有的、有价值、不可完全替代的战略资源是企业获取竞争优势之本。战略资源储备不足可能导致煤炭企业转型风险，具体分析如下。
1.1.1煤炭资源风险
对煤炭企业而言，无论在转型期还是未来相当长的时期，煤炭资源都是煤炭企业赖以生存和发展的根本资源和战略保障。煤炭是不可再生资源，如果企业没有充足的煤炭储备做基础，转型的成功与转型后的持续发展便无从谈起。不同企业所拥有的煤炭资源品质也有差异，好的煤质更受市场青睐、适用范围更为广泛、价格相对较高，生产相同标准的商品煤或转化产品时煤质好的企业更节约成本，因此能为企业带来较多的收益与利润。而原煤质量较低的企业则要面对市场缩小、收益减少的风险。
1.1.2安全资源风险
煤炭开采的作业环境多在几百米深的井下，含有大量粉尘及瓦斯等有毒有害气体，采掘过程中水文与地质条件不稳定，可能发生瓦斯爆炸、透水、塌方等煤矿事故，对井下员工生命安全构成重大威胁，企业也会被勒令停业整顿同时要承担事故带来的经济赔偿、行政处罚及营业暂停的一切损失，对企业的正常经营产生极为不利的负面影响。除煤矿外，企业的其他产业如煤化工也具有高危性质，需要重视。除了自然不可抗力因素，建立完善的安全管理制度，强化员工的安全意识，采用更安全的技术和设备，这些措施可以帮助企业整合各种力量形成相对完备的安全资源，有效降低事故发生率。然而在实际中，有些企业的安全资源存在漏洞，如果不能及时发现并补救，这些漏洞就会转化为风险，危及到企业的生存。
1.1.3人力资源风险
人力资源是企业中最活跃最具潜在价值的资源，现代企业管理越来越重视人力资源的开发。煤炭企业员工的文化教育水平低于全国各行业平均水平，直接影响到员工的接受能力、学习能力、运用能力，从而不适应企业转型发展的步伐，增加了企业转型的内部阻力。煤炭行业过去粗放式发展观念造成企业科技含量低，对技术人才的招聘与培养不够重视，导致企业较难吸引和留住急需的技术型人才与管理型人才。处于转型阶段的煤炭企业将会面临陌生的产业环境，需要与成熟的有深厚底蕴的企业竞争人才，这对煤炭企业是一种考验。而且当前煤炭企业经营环境的恶化状况短期内难以得到改善，一些有经验有技术的专业人才外流，无疑给本就缺乏人才的煤炭企业雪上加霜。
1.1.4技术资源风险
zahra和covin(1993)认为，技术资源在企业多元化中具有决定性作用，企业产品和业务的多元化首先会表现为技术的多元化[1].煤炭企业实施战略转型进入以煤为基的产业链不同领域或者其他非煤产业领域，关键是要解决技术问题。煤炭深加工技术的提高可以改善产品质量，生产出更符合市场需求的产品;煤化工技术与国际先进水平还存在一定差距，企业生产成本的降低有待于技术突破;其他非煤产业要想在与同行业对手竞争中站稳脚跟，企业必须掌握核心技术;煤炭企业的清洁化集约化发展也需要技术做支撑。可以说，企业只有拥有了雄厚的技术资源，才能走在转型的前列，才能获得好的发展机遇。而技术缺失的企业面临受制于人的窘境，给企业转型带来极大的不确定性。一般情况下，企业技术资源包含两个方面：一是与解决实际问题有关的知识方面的软件资源，称为软性技术资源;二是为解决这些实际问题而使用的设备、工具等硬件资源，称为硬性技术资源[2].
1.1.5财务资源风险
对大多数煤炭企业来说，债务融资是其主要的融资方式，即使是31家上市煤炭公司，也有七成在2017年上半年出现资产负债率同比攀升，山西省5大煤炭企业集团平均负债水平更是达75%以上。煤炭企业在很大程度上依赖银行贷款筹集资金，负债规模越大，企业承担的财务费用也越多。
只有当负债经营的资产收益率大于债务资本成本率时，才能保证到期归还本息并获得财务杠杆收益，否则，将会使企业背上沉重的财务负担包袱。当资金短缺时，企业不但要承受因逾期还款而增加的财务成本，还会因为支付危机而降低信用，最终导致企业丧失偿付能力或破产的可能性增大。可见，资本结构不合理催生了企业财务风险。当前煤炭市场不景气，企业为了促进销售而放宽了赊销范围，应收账款比例明显增加，但不一定能足额、按期地实现现金流入，使得企业缺少充足的流动资金而无法支付借款本息或跟进项目资金需求或追加投资，严重影响到企业持续经营和转型发展。
1.2企业能力视域下的转型风险识别
能力学派强调企业生产经营过程中的特有能力，如何最大限度地培育和发展能优化配置战略资源的这些能力将最终决定企业经营绩效。能力的实质是一种智力资本，对煤炭企业转型而言，相关能力的缺失将会给转型进程带来风险。
1.2.1决策能力风险
决策能力是指决策人员对特定情况下是否采取行动、如何行动做出决定的能力，从企业角度看，决策人员是附属于企业决策权力的企业高层管理者。赫伯特·西蒙将决策活动分为3个阶段，即情报搜集分析阶段、方案设计阶段、方案选择阶段[3].决策能力体现了企业领导层人员管理绩效的综合性能力，主要包括战略决策能力和经营管理能力。煤炭企业战略转型需要企业领导者迅速精确地捕捉外部环境信息，全面系统地分析企业内部资源与能力，借助准确的预测能力，制定适合企业发展的方向、经营模式和业务组合等。有关数据表明，因企业决策失误造成的损失约占企业所有损失的75%,决策损失主要有两方面原因，一是企业领导者独断专行、责任意识不强，缺乏准确的市场研判能力而盲目投资项目，或管理经验不足、经营能力匮乏而不能有效解决企业运营中的问题，从而造成经济损失;二是政府部门不恰当的干预活动影响了企业自主经营，代替企业决策给企业带来经济损失。西方现代管理理论认为，企业只要有一个重大的决策失误，就会葬送这个企业的生命。煤炭企业转型的机遇与风险并存，如果不能探索出适合企业的发展道路，将会酿成企业转型中的重大挫折。
1.2.2产业布局能力风险
煤炭企业的转型发展需要以煤为基，在立足煤的前提下延伸煤、超越煤，这样便会形成多元化经营格局。多元化在扩大企业规模、分散经营风险方面具有积极作用，然而片面追求多元化的做法本身就孕育着很大风险，将导致煤炭企业转型的产业布局不合理，进而降低企业竞争地位，削弱盈利能力，最终事与愿违。不合理的产业布局可能表现为：煤炭企业涉足范围过于广泛，有限资源过度分散;煤炭主业核心地位不明显，难以支撑非煤产业起步发展;产业间关联度弱，无法发挥协同效应;非煤产业规模小，缺少成本与技术优势，竞争力不足等。
1.2.3实施能力风险
煤炭企业战略转型的关键环节是转型实施，如果精心设计了转型方案却不能很好地实施，那么前期为转型所进行的投入就失去了价值，同时企业也可能因为贻误最佳时机导致转型失败。影响煤炭企业战略转型实施能力的主要因素包括资源配置、执行能力、企业文化，具体分析如下。
1)资源配置涉及到煤炭资源、技术资源、人力资源、资金与设备等企业内部资源在不同产业和职能部门之间的合理分配，由于煤炭企业本身资产规模庞大，产业链延伸或多元化的转型战略又增加了资源的种类和数量，由此提高了资源配置复杂性与难度，怎样分配这些资源使其发挥最大效用，是企业必须慎重对待的问题。
2)战略执行能力是指企业运用各种资源和机制确保战略转型顺利实现的综合能力，由战略共识、战略协同、战略控制3大基本要素构成。halmanjohannesi.m.的调查结果发现，68%的战略失败是由于执行不力或无效执行引起的[4].煤炭企业将转型的愿景、目标与企业各层级员工和外部利益相关者进行澄清、沟通，取得各利益相关方的认同，共识程度越高，战略转型的执行力就越强[5].然后，企业需要将战略转型目标分解为短期可操作的行动计划，具体落实到各部门各员工的绩效指标。最后，企业对转型进程和内外部环境及时追踪，通过经营业绩考核与奖惩制度衔接，根据反馈信息调整企业的经营活动朝预定方向进行。
3)企业文化是一种软性竞争力，通过非正式的规则制度和周围监督的压力作用于组织中的个体，能够支持战略转型的实施，被认为是当代社会对企业业绩有重要影响的深层次原因。优秀的企业文化激发员工潜能的释放，带动了工作热情，坚定了企业成员的意志，推动个体为企业愿景而做出积极努力。煤炭企业人多效率低，思维定势阻碍了企业的开放性和灵活性，并且企业文化具有较大的刚性，造成煤炭企业现有的文化可能无法形成对战略转型的合力。
1.2.4核心能力风险
在竞争激烈的信息时代，企业依靠业务战略与职能战略的组合或单独实施能获得短期竞争力，而要使企业长期立于不败之地唯有追求核心能力。普拉哈拉德和哈默尔(1990)将组织中具有价值优越性、异质性、延展性、难以模仿替代性、不可交易性的积累性学识，称为企业的核心能力[6].核心能力是一个复杂多元的系统，主要包括研究开发能力、不断创新的能力、将科技成果转化为生产力的能力、组织协调的能力以及应变能力。煤炭企业过去依赖于以资源过度消耗、生态环境破坏为代价的经济发展模式，去分享经济高速发展带来的好处和利润，而忽视了核心能力开发。在市场需求与经济发展模式同步转变的环境下，煤炭企业应以转型为契机，培育并扩展其核心能力，凭借这种最根本、最关键的能力，企业才可慢慢走出困境，顺利实现转型，才能在激烈的市场竞争中保持持久优势。
1.2.5学习能力风险
企业资源观认为企业竞争优势源自于企业的异质资源，这种观点隐含一个假设，即资源可以脱离人的活动而发挥效用[7].实际上，任何物质资源效用的发挥都取决于人的主观利用程度，具体表现为一种资源配置、开发和保护资源的能力。进一步研究，发现在这些能力背后隐藏着不可替代的、企业特有的关键知识，知识才是能力形成的根源，最终转化为企业的竞争优势。所以，企业不只是资源和能力的集合体，更是一个知识的集合体，而获取知识和能力的基本途径是学习。学习能力代表知识的捕获、吸收与转化能力，通过学习可以提高员工个人的知识和能力，同时可以促使个人的知识和能力转化为组织需要的知识和能力，从而完成企业的知识与能力更新，提高企业的环境适应性。对煤炭企业来说，有效的学习有助于为企业转型储备充足的智力资源，有助于构筑企业的核心能力，反之，知识的传递与转化慢，知识的理解与创新能力差，则增加了企业转型发展的不确定性。
1.3从企业组织结构识别转型风险
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先从组织结构上开始。
1.3.1组织结构刚性风险
美国学者钱德勒对于组织结构和战略之间的关系曾有一个着名论断：战略决定组织结构变化的类型，组织结构服从于战略[8].在煤炭企业战略转型过程中，组织结构是转型实施的载体，其功能在于分工和协调。企业依附于组织结构将转型战略转化成一定的贯穿于日常生产经营活动中的体系和制度，通过协调引导作用促进转型的切实完成，反之，脱离载体的转型就好比空中楼阁，失去了有效的组织体系支撑而流于形式。与转型战略相匹配的组织结构对转型起到关键的保障作用，所以组织转型必然伴随着企业战略转型而发生。在一定程度上，组织结构具有刚性，企业不可避免地需要考虑组织转型的风险，这是因为：其一，新结构替代旧结构有一定的过渡时间，原有的结构由于惯性仍会影响企业管理人员和员工的行为;其二，新的组织结构可能会触动现有管理人员的利益，当他们感受到个人的权力、地位受到威胁或是心理上有不安全感时，往往会用行政管理的方式去抵制组织结构转型。这种刚性越大，对企业的危害也越大，企业因不适宜的组织结构制约了战略转型的步伐与效果。
1.3.2组织精细化风险
larrye.greiner认为，精细化组织已成为企业获取竞争优势、延长企业生命周期的有效管理手段[9].精细化依靠协力工作与沟通，以“精、准、细、严”为基本原则，加强企业内部控制，以尽可能少的资源获得最大产出。煤炭企业粗放式经营也体现在人员机构臃肿，生产流程和管理流程的各环节浪费严重，运营效率低，管理官僚化等方面，转型过程又会从内容和数量维度扩展到企业经营活动，如若不重视组织精细化管理，可能会造成更严重的浪费，削弱企业转型的能力和竞争力。
2煤炭企业转型风险的防范对策
2.1完善与创新制度建设
在人事制度方面，要树立先进的人才理念，重视并充分尊重有知识、有技能、懂管理的人才自身发展的需要;搭建员工施展才能的平台，建立畅通的人才晋升通道，破除论资排辈、任人唯亲的旧观念;制定更为合理的薪酬激励机制，提高员工满意度，充分发挥员工的积极能动作用;保障煤炭人才和非煤人才的地位同等，增强对企业转型发展所需的各类人才的吸引力。在安全制度方面，学习领会国家对安全管理的具体要求，结合企业生产特点、劳动者素质等实际情况建立健全企业的安全管理制度;杜绝制定安全制度时闭门造车的现象，突出制度内容的实质性和可操作性;为了避免制度孤立存在或重复或矛盾，要加强制度与制度之间的系统性、关联性;做好制度的推行、宣传工作，及时指导员工安全生产，有效排除不安全因素可能带来的风险。
2.2加强员工培训教育，渗透企业文化
在培训教育方面，企业应开展岗位所必须的知识和技能培训，促进劳动者知识更新与技能提升，使其能力素质更符合企业转型发展的要求;将职业培训与学历教育相结合，扩大在职员工继续教育比例，鼓励员工进行深造，全面提升煤炭企业劳动者文化水平和综合素质，为企业储备一流的员工、一流的人才;推行面向全体员工的安全知识教育，逐渐实现企业安全意识全覆盖，形成人人懂安全、时时互提醒的良好工作环境。在企业文化方面，构筑以人性化管理为核心、以创新为内涵的新型企业文化，尊重员工个性与自我实现，树立人人平等、公平竞争、友好团结的理念，崇尚务实、创新、高效的工作精神，在员工之间及员工和高层之间营造良好的沟通氛围，增强各层次员工对企业经营的参与感，让好的企业文化发挥吸引和留住人才的积极作用;同时把现代风险观和风险管理融入到企业文化建设中，增强决策层、管理层及重要流程和风险控制点的业务人员、操作人员的风险意识，把这种意识转化为自觉规避风险的行动，保障企业稳定、高效地运行。
2.3加大科技投入，培育核心竞争力
科技是煤炭企业转型发展的内动力和加速器，企业要加强科技投入力度，建立自己的研发中心，引进科技人才，增加资金支持，借助科研院所、高校等专业研究机构的力量，提高科学研究和技术开发能力，为产业发展提供技术支撑。着力在煤炭清洁开采、安全防治、清洁煤化工、智能煤机装备、能源高效利用等方向诞生一批拥有自主知识产权的科研成果，以科技创新带动劳动生产率的提高以及生产成本的降低，为企业在复杂的能源格局中争取先机，为市场提供更为清洁、更具有成本优势的煤基产品，培育出企业新的核心竞争力。
2.4推动企业组织变革
组织结构变革过程中之所以会表现出刚性，除了现有组织缺乏灵活性的因素外，主要是由于群体规范和群体内聚力抑制了推动变革的力量，以及个体对地位、经济、工作任务等发生变化的担心。煤炭企业在进行组织转型的设计与实施时，需要做好宣传，向员工澄清组织变革的必要性和可以带来的好处，广泛听取员工的意见，做好内部利益和权力的重新划分，保证多数员工的利益不会受损，把握好组织结构变革速度，最大限度降低组织转型进程中的刚性。
参考文献：
[1]zahras.a.,covini.g.businessstrategy,technologypolicyandfirmperformance[j].strategymanagementjoural,1993(l4)：451-478.
[2]张钢，郭斌。技术、技术资源与技术能力[j].自然辩证法通讯，1997,19(5)：37-43.
[3]熊锋。企业决策人员综合素质对企业绩效的影响[d].武汉：武汉大学，2017.
[4]ailawadi.corporaterisk-returnrelations:returnsvariabilityversusdownsiderisk[j].academyofmanagementjournal,1996,39(1)：91-123.
[5]guth,williamd.andmacmillan,fanc.strategyimplementationversusmiddlemanagementself-lnterest[j].strategicmanagementjoumal,1986(7)：313-327.
[6]prahalad,c.k.andhamel,g.thecorecompetenceofthecorporation[j].harvardbusinessreview,1990,(5-6)：79-91.
[7]韩伯棠，张平淡。企业战略管理[m].北京：高等教育出版社，2017.
[8]艾尔弗雷德·d·钱德勒。战略与结构[m].孟昕，译。昆明：云南人民出版社，2017.
[9]席酉民，韩平。企业集团竞争力与业绩综合评价[m].北京：机械工业出版社，2017.