企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面，如下是小编帮助大家收集的浅论企业文化对企业绩效的影响（优秀5篇），希望对大家有所帮助。
摘要：本文通过对企业文化的内涵的深度剖析，旨在揭示当今中国特色社会主义市场经济体制下企业发展过程中所存在的企业文化问题，并针对这些问题提出建议，以此来促进现代化企业的进一步发展。
关键词：企业文化 存在问题 解决方法
引言
企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业领导者把文化改变人的功能应用于企业，以“文”化“人”，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。
1、企业文化的重要作用
1.1市场作用
市场受着某些特定的文化影响与支配，如果企业的文化与市场不相融，甚至是冲突的，必然会使企业处于困难和危险的境地。从某种意义上说，市场竞争从根本上是文化的竞争，只有企业文化与所处市场主体文化相适应，才能取得主动，如果企业文化与市场不相适应，则要对该文化进行调整。
1.2产品作用
企业产品的发展，实质就是文化质衍生的过程，就是文化系列的过程，文化质不变表现在产品上就是无产品发展，基本文化质的产品就是“核心产品”，从这个意思上说，产品就是文化，文化既是产品。企业应该在市场上打出自己的“核心产品”，争创“品牌文化”，树立企业形象，努力提高产品的文化价值。
1.3团队作用
企业文化强调“以人为本”，十分尊重人的感受，在企业中酿造了一种团结友爱、互相帮助、和睦相处的气氛，这种氛围的形成能够使企业员工形成一种无坚不摧的团体意识。这种意识在企业的管理经营过程中能够大大的提高企业的办事效率，增强企业自身的活力和综合竞争力，为企业创造更好的经济效益。
1.4约束作用
一个成功的企业，必须要有一套完整的规范的行之有效的管理制度。企业的管理制度是企业文化的内容之一，它是在企业创建与发展的实践中逐步完善的，它凝聚了企业管理者及其员工共同的心血。这种管理制度对员工形成了一种有效的约束作用，使他们的行为在时代的要求下合法化、道德化。
1.5激励作用
企业文化的神奇作用还在于它所固有的共同价值观使企业的每个员工都能感受到自己在该企业中存在及其行为价值，这种自我价值的实现形成了一种强大的激励作用，从而使他们的精神境界得到进一步升华。
2、我国企业文化的现状
2.1当前我国企业文化的现状之一就是普遍缺乏对企业文化的理解与认识。很多人的印象中，企业文化只是表层化、模式化的云山雾罩式的理论，殊不知其重要性以及对企业发展的促进作用。因此，如何挖掘企业文化的功能，紧紧抓住企业文化这个无形资产向有形资产转化才是关键，让企业文化与生产经营更好的相结合。
2.2我国企业文化现状之二就是没有认识到企业文化与企业改革深入进行之间的关系。事实上。企业文化和管理体制改革之间是相互作用、相互影响的，是一对矛盾的统一体。正因为没有正确认识到这个问题，使得在现代企业制度的建立过程中往往没有同时进行企业文化方面的配套建设，导致企业管理制度的引进不够深入，效果不够理想。
2.3我国企业文化现状之三就是深受传统文化的影响。我国自古以来就是“人治”社会，也因此，在企业的运营过程中，往往出现领导者独断专行，刚愎自用的错误，形成不了一个良好的民主机制以及时的对企业运营当中出现的错误进行纠正。因此，培养良好的企业文化必须放到企业长期发展的战略性方向上来。立足于当下，打造一种对特的企业文化，为企业的发展注入生机。
3、如何营造良好的企业文化
3.1以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化的实质是“人的文化”,人是生产力中最活跃的因素，是企业的立足之本，也是企业的主体。企业文化建设必须坚持以人为本的科学发展观，立足于企业所处的社会文化背景，随着企业环境的不断变化而不断探索新的企业行为方式，做好建立学习型组织，抓好科学文化知识和专业技能培训，培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设，在管理中要尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘人的潜能，更好地实现个人目标和组织目标的契合。
3.2目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化。建设良好的企业文化一定要明确目标，激励企业员工更好的参与的企业文化的实践中来，企业管理者更要在实践的过程中打造和谐严明的管理形象，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。
3.3内外并举，塑造品质超群的品牌形象，打造物质文化。企业文化建设应与塑造良好的企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创造品牌，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展现企业的精华。
3.4寓教于文，加强思想政治工作，打造行为文化。人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。企业的生产经营管理是一切工作的中心，应从思想政治工作入手，运用现代企业的管理方法，充分调动职工的积极性、创造性。要紧扣经营任务和改革新举措的出台，搞好思想发动，引导职工与企业同命运共发展。
4、结束语
一个完善的企业文化的形成需要经过一定的时间过程，在这一过程中，需要不断地分析、归纳、进一步提炼定格。此外，企业的文化建设不能是一劳永逸的，在内外条件发生变化时，企业文化也应相应地进行调整、更新、丰富、发展，保持企业文化的时代性，以符合企业进一步发展的目标和员工个人发展的需求。成功的企业不仅需要认识目前的市场环境，而且还要了解其发展方向，能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化，使之能够成为持续地激发员工工作动力的潜在力量，做到与时俱进以适应未来的挑战。
参考文献：
叶生著《企业灵魂-----企业文化管理完全手册》
李宗红《企业文化-----胜敌于无形》
任志侬《引领卓越-----用先进文化统领企业发展》
知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力来源。知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理和运用知识进行管理，是通过知识共享和运用集体指挥提高应变和创新能力。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。
一、建立有利于知识共享的企业文化的必要性
知识共享是指企业在不损坏专有知识秘密，保证经营安全的前提下，尽可能公开内部的信息和知识，使每一个员工都能接触和使用，使组织内的知识能够得到充分全面的利用，以提高知识的生产率。知识共享过程可以分为五个环节：个人知识、知识的阐明、知识的交流、知识的理解和组织知识创新。在知识共享体系中，强调的是组织层次的知识创造，强调合作精神，组织知识创新体现了知识共享体系的终极目标。组织通过营造知识共享的空间，采用信息技术，建立知识共享文化。实施知识共享有利于促进企业员工更新知识，创新知识，有利于企业节约培训和技术改造成本，减少研发费用，有利于企业加快新产品开发和产品改造，增加竞争力。
二、新型企业文化建设面临的困难
1.公司与个人知识价值观的差异。对于个人来说，个人拥有的独特技能能使其改进工作效率，增加相同投入下的产出，提高个人的收入，提高个人在团体中的地位。共享之后的知识不再为个人独有。对于公司来说，知识价值应该通过最大程度的共享，发挥知识的外部性，才能达到最大。因此，企业和个人的知识共享的愿望和努力是不一致的。
2.组织认同和奖励制度不配套。长期以来，企业推崇和鼓励拥有独特技能的人才，实行专家主义，对贡献知识的员工缺乏有效的激励，忽视集体知识对公司运作和发展的意义。
3.知识垄断使知识难以自动实现共享。知识所有者在获得知识的过程中，要付出一定的金钱和精力。之所以花费成本去获取别人尚未掌握的知识，一是借此巩固自己的地位，二可获得高额利润，三可获取精神上的满足。当开发者无法通过正常利润补偿成本时，他们往往限制知识的传播，提高知识的价格，以获取高额的垄断利润。知识的垄断性越强，知识所有者得到的补偿就越高，自发的共享很难产生。
4.企业知识共享活动要求投入大量的金钱和劳动力。包括：知识获得、知识的编选、组合和整理、知识的分类、知识共享途径的建立、就知识创造、分离和利用对雇员的教育和补偿等。
5.企业组成机构设置影响知识共享。现行企业的机构设置方式多数延续工业经济时代的由上至下的层级管理结构。企业内部各机构互相独立，相互制衡。在这种情况下，员工的知识共享活动多数只是通过企业的内部刊物、通知、通告或计算机信息系统完成，面对面交流特别是第一线员工与最高领导的互动交流很难进行，隐性知识共享困难。同时，员工长期处于一个固定的小圈子里，交流对象有限，知识较难发展，公司的知识共享长期处在较低层面上。
三、建立有利于知识共享的企业文化的几点措施
1.健全制度文化，由上至下推动知识共享。
知识共享的推动早期主要通过行政命令、利益诱导的形式。这时必须依赖制度文化的配合，通过改变企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度，最终使员工形成自愿的共享观念。
（1）从领导层开始。领导要身先士卒，通过表率管理，使企业的价值观从观念形态转变为可以感觉的现实。
（2）促使企业结构扁平化、简单化，形成平等畅通的互动渠道。知识共享要求弱化参与者的等级观念，简单的层次结构可以使员工较平等地传播和反馈知识，形成开放性的、学习性的、成长型的知识共享机制。实施弹性的组织方式，鼓励员工建议和批评，增加员工互动对象的流动性，使知识共享保持活力。知识经济时代的企业组织应该是一种学习型的组织，这种具有网状的、扁平的、富有弹性的结构的组织将有利于员工相互影响、相互交流和沟通，有利于增强企业的团队合作精神，有利于企业知识更新，有利于企业适应环境变化。
（3）改善企业管理制度，特别是用人和奖惩制度，建立激励知识共享机制。知识共享很难自然而然地产生，只有当人们意识到和感受到贡献自己的才能所得比知识囤积和隐藏所得来得多时，知识共享才能较顺利地进行。
2.完善内部知识网络，营造有利于知识共享的环境。
有利于知识共享的知识网络应该使员工能够轻松地进入知识数据库，自由地利用电子邮件、电子公告栏、电子论坛和技术图书馆，获取对业务活动有价值的信息，及时提供自己的感想和经验体会，并与其他人员自如交流。知识共享不仅需要企业拥有完整的信息管理系统，出版企业内部刊物、定期公布企业内重大信息、定时召开通报会、公布企业经营情况、建立企业系统知识平台等，为知识共享提供技术支持，还要求企业以个人为基础，重视以人为本的观念，建立和鼓励建立各种文化团体或非正式组织。
3.培植新的思想观念和价值取向，形成自然而然的共享行为
（1）培育共享的价值观和团队精神。传统上认为共享是一种损己利人的事情，实际上共享可以实现交流者的共赢，包括员工和公司。实际上，人具有创造知识的无穷能力，而知识不同于传统的资产，它只有在共享时，才会不断地增长，知识被越多的'人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。在知识交流中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或者企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，对企业的发展极为不利。
（2）观念的转变要循序渐进。传统企业文化崇尚个人成就，漠视和逃避合作，视个人对知识的掌握为个人资本。要求员工进行知识共享，无异于让他们承认自己在某些领域逊色于人或将自己引以为傲的资本拱手让人，抵触情绪的产生是很自然的。长期以来形成的观念不可能一下改变。文化的变革应该渐进，突然的变化得到的结果可能是消极应付。困难是可以想象的，因此在变革过程中要有高涨的积极性和坚韧的精神。
（3）不断强化共享意识，使知识共享成为日常工作的一部分，不断鼓励员工进行共享活动，摒弃信息利己主义，形成有利于员工进行合作的文化氛围。
知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。
导向
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
1、经营哲学和价值观念的指导
经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”
2、企业目标的指引
企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
约束
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
1、管理制度的约束
企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
2、道德规范的约束
道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。
凝聚
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
激励
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人
的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。从而形成幸福企业， 另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
调适
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
辐射
企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
华为的企业文化是什么？按任正非的解释：华为文化是包容性的洋葱头，不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强；华为文化是可可西里的电影和残疾人表演千手观音，归纳为八个字“追求完美，无私奉献”，这就是华为主张的文化。
有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味；第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报；第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神；第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。2005年华为也确实制定了一个狼狈计划，一线的营销人员就是狼，攻城略地，扑上去。总部这些人就是狈，为狼的进攻提供强有力的资料。
华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗主题的文化。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰的。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。
任正非说，人性都是懒惰的，谁不想舒舒服服的。什么叫伟大，邓小平叫伟大。邓小平发动的改革开放，那么大年龄了发动一次改革开放，和中国十几亿人做斗争，邓小平站出来给中国发展带来了好的未来，起码这30年发展很好。
我们通过玩命把企业做大了，一旦企业做大，文化变质了。大家都觉得公司亏待自己了，都觉得公司工资给少了，股份给少了，晋升的慢了。我们发现很多好端端的企业，眼见楼塌了，这就是文化出问题了。
所以华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思。第二层含义，为什么要奋斗？华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司，在市场上华为当地员工占70%，华为有很多高层觉得跟中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗？老外是否能够认同华为文化，对他本地化员工，美国人、印度人、非洲人，是否能理解华为文化。结果发现，老外反而比华为人更能认同华为文化。
任正非说经常挂在嘴边的有3句话：第一，以客户为中心；第二，以奋斗者为本；第三，长期坚持艰苦奋斗。他说，这就是华为成功的秘诀。
在华为坚决淘汰那些眼睛看着老板，屁股对着客户的人，这帮人是华为大厦的拆厦者，这些人他眼睛对着你，是为了谋取他个人利益的最大化。
以客户为中心不是一条标语，华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢？就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候，没有限定，一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后，就是不断的复制。
20多年来，华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验，这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功，要继续这么做下去，就这么简单。直到现在华为的6大核心价值观(以客户为中心、艰苦奋斗、团队、诚信、开放进取、自我批判)还没定稿，还放在华为的内网上讨论哩！
三洋公司创建于1950年，它的前身是三洋电机制作所，1971年井植薰任社长。经过50年的发展，三洋目前已经是一家拥有45000多名员工，在世界各地拥有101家分公司和营业所的大型现代化企业集团。近年来，年销售总额均超出15000亿日元（约110亿美元），产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、大阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，三洋公司排名第277位，营业收入 147.27亿美元，利润2.02亿美元，资产额224.79亿美元。
环境保护和环境伦理是21世纪企业的主题
三洋公司的决策层认为，向企业员工进行环境童识教育和可持续发展教育应当作为公司文化建设的重要组成部分，从某种意义上说是企业的生命。这个问题的研究和实施会越来越显示出其重要性，越来越显示出其深远的历史意义。三洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号，将人类生活的“舒适”、“温暖”、“美好”作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为21世纪企业发展的核心。他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、“企业与劳动者的共存”。为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”，三洋公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产晶。他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会，切实保障环境、企业、技术的和谐发展。
利用清洁能源：“大阳能之家”的倡导者和实践者
三洋公司前社长井植薫是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。井植薰旧居建于战争期间。房子很狭小，结构很简单，住了10年已是破旧不堪。他经常自嘲说，要是遇上地震或其他灾害，最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了。后来，他当上了三洋电机的总经理，曾经盘算过重新建房的事情。他设想有一个宽畅的客厅、一个舒适的饭厅，还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备。按理说，处在公司总经理的地位，建造这样一幢住宅不十分困难。但是，他又想到，有了房产就意味着留有可被继承产业，儿女们很可能因为争夺遗产的份额而伤了和气。因此，尽管他的住房既陈旧又简陋，已经不能适应他的工作，但仍然下不了盖新房的决心。到了19鼬年，出于环境保护和开发太阳能技术的设想，他突然决定把原来的旧房全部拆掉，在原址上建造一处别出心裁的“太阳能之家”。这是一件既同公司发展有关，又属家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他对妻子说：“这世界上，恐怕只有你最了解我了。你说，咱俩结婚数十年的时间，我做事处世是不是一向规规矩矩的？”妻子诧异地看着他，下意识地点了点头。“那好，现在我想做一件有生以来第一次出格的事，你不怪吧？”这么一说，妻子显得有点吃惊！她说：·什么？这么大了，你还想干啥？”“你让我走一次极端吧……”话还没讲完，就见妻子脸色陡变，一面大口大口地喘着气来，井植薰原本只想开个玩笑，没想到弄出了这样的结果。于是，他解释说，所谓的“走极端”只是拆旧房造新居的事。不过，盏新房，并不是贪图享受，而是想搞个环境保护的试验。在新盖的房子里不打算使用电、煤气等的传统能源，而是全部使用太阳能来做饭甚至送冷气。听他这样一解释，妻子才恍然大悟。她完全同意的这项实验，还打算一起承担失败的风险。在她的支持下，“太阳能之家”很快就从图纸变成了实物。三洋电机在增强自身竞争能力方面，有一条重要的经验是不断地开发、生产支撑企业未来前途的新产品。公司在太阳能系统产品上同样倾注了大量心血，投下了巨额资金。其中，太阳能聚热器、太阳能吸收式热水器以及太阳能冷气机等产品已经趋于成熟。而且。在非晶硅太阳能电池等智能源上，三洋电机的科研和生产都遥遥领先于其他企业。
三洋电机开发太阳能系境产品是有一定的历史背景的。自从1973年发生了石油危机事件以后，石油价格猛然间上涨4--5倍涨势一直未见丝毫回落。这种现象表明，能源危机迟早要威胁人类。非石油生产国已经不能毫无节制地使用廉价的能源。而且，储藏在地壳里的石油终究要被用光，节省石油能源势在必行。进一步说，节能也仅仅只是一种权宜之计。从长期战略的眼光看，过度强调节省就必然导致整个经济的衰退。因此，节能的同时必须倾注全力来开发新的能源。井植薰仔细做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威胁的是水电。但是，日本国内的水力资源非常贫乏，上帝没有恩赐给日本人这种取之不尽的源泉。如暴不跳出电的框子，那么发电还可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一样，总有一天也会被人挖光。同水力资源一样，日本国的煤炭同样少得可怜。至于风力发电、潮汐发电之类的设想，受环境变化的制约太大，技术上很难保证稳定的生产规模，同样属于一种前途暗淡的能源。还有就是原子能核电站。这东西好处倒是不少，但一旦污染起环境来则足以致人死命。因此，不仅是深受原子弹爆炸之苦的日本人强烈反对建造核电站，其他国家的人也都在一定的程度上持反对的态度。太阳能之大从理论上说是尤法估量的。据说，目前全世界非太阳能的能源全年消耗的总量只相当于太阳20到30分钟发出的能量。换句话说，如果能把太阳发出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集20—30分钟，就可以满足全世界一年所需的全部能源。不过，遗憾的是人类对于这种取之不尽，又纯属“绿色”的能源至今还没有很好的利用方法。从当前很不成熟的技术上看，所谓利用太阳能，实际上还只是擦了一下太阳能的边。所以，企业要是能把注意力集中在太阳能的开发上，应该说是前途无量的。只要太阳能的利用率稍有提高，人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。从这层意义上说，利用太阳能是一项世界和平的事业。
石油枯竭的事最近还不会发生，估计这一代人不会摊上。但是，现在的世界可谓风云莫测。即使石油没被用光，但要是发生了某种意想不到的事，日本这个能源完全依靠进口的国家，得不到别人的石油，又没有其他能源可资利用，那么老百姓家的电灯、冰箱、电视机、收音机、空调机等各种家用电器就一概成为废物，这种专门生产电器产品的厂商就成了废品生产者。甚至失去了能源，连废品生产者也当不上。这样一想的话，开发新能源、利用太阳能、环境保护就成了当务之急。
话说回来，虽然靠目前的技术，只能极为有限地利用太阳能，但在这个“太阳能之家”里，却确确实实地在用太阳能供应做饭，还能提供足够舒适的暖气和冷气。 1981年春天，“太阳能之家”调试成功。首次使用时，他的妻于还一本正经地问他：“喂，是真的用太阳能吗？”这个“太阳能之家”有两种利用太阳能的方法。第一种只通过太阳能电池蓄电，第二种是直接的阳光发电站。这座名为“井植太阳光电站”的发电设备，功率为2KW，恐怕是全世界可称为发电站的最小的一个。可别小瞧了它，它确是地地道遭地经过通产大臣批准的发电站。一般来说，冬季晴天的情况下，这套设备可提供印度左右的热水和房间里的基本采暖。在夏季晴多条件下，则可提供接近100度的热水和室内的全部冷气。只是在梅雨季节及其他长时间五日厢的情况下，“太阳能之家”才有点名不副实，还需要借用石油作辅助能源。虽然“太阳能化”在不断扩展，但光依靠现有的技术，太阳能利用远远达不到昔及的程度。其中，最关键的问题是生产成本过离。例如，一个昔通家庭日常所用的热水，如都由太阳能提供，那么设备的基本费用约为50万到印万日元。假如冬季的暖气也由太阳能供应，其费用就是热水装置的3倍。如果再进步，夏天的冷气也采用太阳能技术，那么全套太阳能制冷装置的成本约为450万--600万日元。就日本目前的收入水平来看，一般的家庭是无法承受的。因此，三洋电机已将太阳能利用工业化的课题列入重点的攻关项目，力争降低成本，完成“一般职工都能买得起”的价格控制目标，尽快把产品推进市场。
通常，利用凸镜聚光产热的办法来发电，其设备成本很高；商品化的可能性很小。利用非晶硅太阳能电池的技术直接发电，从目前的情况看，前途比较广阔。三洋电机在1979年已经实霜了用非晶硅代替单晶硅的技术突破，成功地迈出了大阳能直接置电技术工业化的第一步。一般来说，单晶硅太阳能电池的制造成本每瓦/时为5000日元，是水力发电的10倍左右。而非晶硅大阳能电池的产生成本则同水力发电萋本持平，即每瓦/时为5健日元。在这技术领域内，三洋电机拥有目前最先进的技术。但是，同真正能够以商品的形象出现在市场上的目标相比，这项技术仍然需要再作深入的改进。
三洋电机对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精神。井植薰说，如果能把他家里进行的大阳能利用的探索、实验能够成为太阳能昔及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就意味着日本太阳能利用史上的里程碑。它是公司不断开拓新技术，不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也是对人类环境保护事业所做的贡献。
企业生命论
三洋的企业生命论最早来源于三洋的创始人和前任社长井植薰，三洋的环保产品，如锂电池技术、太阳能光电技术先后都卖给了美国的通用电气公司、德国的伐特公司、瑞士手表制造商及电池厂商。环保产品的开发需要人才，任何新产品的开发都离不开人才，三洋公司的创业史、成长史每一步都印证了这个道理。所以井植薰把人才看作企业的生命。
把人才看成是企业的生命，是三洋公司前社长井植薰坚持了印余年的一条管理准则。人才需要培养，更需要使用得当。他说，那种认为找到一个出类拔萃的人才，企业就能万事大吉的想法并不完全对头。说得准确一点，善于发现人才、善于培养人才，更善于爱护和使用人才，是企业得以发展的基础。这是每一级管理干部都应具有的基本思想。企业的管理者需要拥有正确的人才观念，而企业中的每一个职工应该具备“自我培养”的人才童识。现在的年轻人，通常要经过12年的学校教育。如果再加上读大学，那么有些职工就具有16年以上的学历。长时间的学校教育使得现在的职工郝具备了良好的就业基础，这是我们这些自小当学徒的人所望尘莫及的。然而。读书多了也会养成一种只听别人怎么说，自己不再多动脑筋的习惯。把这种习惯带到了公司，就变成了一种唯唯诺诺、只按上级指办事的工作作风。唯命是从并不是坏事，但却不能让人发挥出全部的能力。年轻人要学会既按上级指示办事，又能发挥个人的本领。例如，当你接受了一项工作，你能够对上级说出“我想这样干，可能效果更好”之类的话，那么至少你对工作已经能够加上自己的意见。这就是自己培养自己的好方法。作为一名称职的职工，还要不断地培养自己观察事物的能力和正确评价自己的能力。有一次，井檀薰问一个搬进公司宿舍已有一年多时间的职工，现在所住的房子屋顶是什么颜色的。这个职工想了半天说不知道。井植麓对他说，如果这房子是你自己的，你一定就很清楚。因为现在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以对一切也就不闻不问。这就说明，观察事物的能力需要时时注意培养。反过来，这个例子又说明，作为一名企业的管理者，你就不应事无巨细，全都包办。要给职工留下…个发挥自己能力、培养自己能力的余地。在欢迎女职工进公司的会上，井植薰爱同姑娘们谈论珍珠。他对她们说，上乘的珍珠必须具备五大特点，即一大、二圆、三白、四亮、五无暇。实际上，他这是在以物喻人。他对姑娘们说，有些人长得矮小，皮肤又黑，自卑感很强。其实，完全投有必要这样去想，人只要思想境界宽广，具有良好的品德，人格上无瑕疵，工作努力，要求上进，那就是一名合格的职工，大可不必自甘低微。
珍珠的价值在它本身，而人的价值在于他的能力。世界上有些人生来残缺，但他自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强得多。人只要有了上进心，遇事就会多问几个为什么，做事就会多想几个怎么办。例如，听人讲演爱打磕睡，你就会问为什么，结果你就会明白通宵打麻将的坏处。但是，你又确实喜欢打麻将，那么你就再想个怎么办。结果你就会发现，平时少打麻将，周未来个通宵达旦是一种量好的办法。在工作中受到了批评，甚至是训斥，你也应当先问个为什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么办”。要是能坚持这样做，那么你就能有效地避免再挨批评，你就能在这过程中成熟进步。每个职工都有进步，企业就能发展。从这一点上说，人才的培养是企业管理者和全体职工都应关心的一件大事。
说、教、做：企业伦理三宇洛
1981年11月，井植薰因白内障手术住进了东京的红十字医院，长时间处于紧张的工作之中，突然插进了这么一段悠闲的住院生活，给他提供了一个认真思考一些问题的机会。他想到，三洋在国内的职工就有 35000多人。其中绝大部分都不认识，任何一名三洋的职工都会知道有个叫井檀薰总经理。也就是说，至少有7万只眼睛时常在盯着他，注意他的一言一行。这么一想，他就非得时时刻刻注意自己的一切，容不得半点失误。这里说的不允许失误，并不是指经营决策方面的错误，市场瞬息万变，技术日新月异，竞争又那么激烈，企业经营中出点判断上的问题很难避免的。不允许失误，说到底是培养人才、塑造人才的问题上来不得半点差错。他经常说，企业就是人，但人不可能长生不老，职工还有个退休制度。所以，企业要想长久地繁荣，就得无时无刻不忘下一代干部的选拔和培养。培养人才、培养和选拔总经理是一切企业首脑的主要工作目标。在一家大规模的企业内，适合担任企业领导职务的人才有时会自然而然地表现出来。特别是在发生一些重大的变化或者是在攻克某种重大的经营难题时，具有一定才华的人才更能在非同寻常的工作中崭露头角。这是一种选拔人才的途径，但决不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培养上，三洋公司采取的是“水涨船高”的办法。“水”就是全体公司职工，首先是把“水位”提高都有一个学习提高的机会。“船”是浮在水面上的出色人才，水涨高了，“船”才能更高。这样的干部比起“水落石出”中表现出来的干部，在能力、管理思想以及工作热情上都要高出一筹。“水落石出”是企业在人才培养问题上无所作为的一种结果。对职工的教育放任自流，水流干丁，露出来的几位“突出”人才，充其量只能是一般的肯干的干部。“水涨船高”是积极的、有意识地培养干部的途径，它需要整个企业在人才培养上制定一整套完整的措施。在三洋电机公司内，选拔、考核、提升干部都有一整套的制度，并且都由董事会直接掌管。然而，制度总是条条框框，是一种被动的东西。实际上，更加重视的是在平时工作中通过“说、教、做”的三字法末发现培养人才，主动地去贯彻人才就是企业生命的原则。
企业伦理就是企业处理上下关系、人际关系的规范，其中最重要的是企业领导如何培养、发现人才。把一项工作计划或者一项研究任务明确地交代给自己的下属，这就叫做“说”。说得大多太细，就叫包办代替，接受任务的下属就会产生依赖性。说得太粗太笼统，又往往会使听的人不了解你的真正目的，无所适从。所以，在向下属交代任务时，一般只强调目的，说清楚最终考核或者检查的内容。至于究竟怎样做，采取什么具体办法措施，一般不要多加干涉。听明白了，就能很好地完成任务，这种人可以称他为“天赠予的人才”。但是，这种老天爷的恩赐往住十分有限，一家企业中难得见到几位。于是，“说，再加教”就成了企业培养人才的主要手段。先把目的讲清楚，然后再加上必要的指导和提示，就叫做“教”。教育者自己先得过硬，这是霞的关键。“教”过了头，就成了训斥。训斥多了，人家见了你衄会敬而远之。时间一长，训斥他人的人就成了孤家寡人。所以，教要有个度，把握好这个度就需要有幽默感。“做”，就是亲自动手去做，起到带头作用。
1、三洋公司在新世纪启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为21世纪企业发展的核心。他们在实施“共存”、“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、‘企业与劳动者的共存”中，真正实现了“经济发展与地球环境的共存”的理念。三洋公司目前正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产品。他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会。切实保障环境、企业、技术的和谐发展。这种企业精神和三洋前社长井植薰的企业环境保护意识和企业伦理精神是一以惯之的。他本人就是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。他认为，企业要是能把注意力集中在太阳能的开发上，应该说是前途无量的。只要太阳能的利用率稍有提高，人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。从这层意义上说，利用太阳能是一项环境保护事业，也是一项世界和平的事业。三洋公司对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精神。井植薰说，如果能把他家里进行的太阳能利用的探索、实验能够成为太阳能苦及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就章蛛着日本太阳能利用史上的里程碑。它是公司不断开拓新技术、不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也是对人类环境保护事业所做的贡献。
2、三洋公司倡导一种身体力行的企业伦理精神，这一点充分体现在前三洋社长井檀薰身上。他的企业生命论是一个很好的例证。他把人才看成是企业的生命，并督促三洋公司的所有干部严格要求自己，把爱护人才、尊重人才作为公司干部的一条管理准则。他经常告诫企业的经营决策者，非但需要具备物色人才的“慧眼”，更加需要具备爱护、使用人才的“诀窍”。俗话说，“得才不易，用才更难”。这对于企业管理者来说，是一个十分重要的问题。他曾经举了一个例子：有一次，他辛辛苦苦地从一所名牌大学里“挖”来了一名很有才华的毕业生，把他安排到三洋电机一家技术要求很高的工厂去锻炼。但是，一年之后，这家工厂的厂长特意来找他说：’你要来的那个年轻人，原来大家都认为他不错。但事实上他根本不行，什么事都干不了，是否能把他调到其他部门去？”他听了厂长的话后就问，工厂是怎样安排他工作的？厂长说他不清楚，是技术部门安排的。他又问厂长，从哪些方面可以看出这个年轻人不行呢？厂长这时吱吱唔唔起来。于是，他就接着对厂长说： “要调动他是不可能的。原先招他进厂的时候，他是被公司录用的一批人中最出色的一个。其他同时进来的人现在都干得很好，为什么唯独他到了你的厂里就不行？ 我说这是你的失误。要调动的话。我先把你调走。”无论怎样优秀的人才，只要他的上级不予以重视，没有适当的指导、培养和监督的措施，那么纵使他有天大的才能也无从施展。人才是企业的生命，但是，企业的管理者如果没有”嗜才如命”的基本思想，企业的生命就会慢慢枯竭。还有一次，一家工厂的技术人员在公司的升级考试中“全军覆没”，一个也没有及格。这家工厂的厂长也来找井植薰，他像是诉苦那样，总是说员工不好，结果也是给批评了一顿。
3、发挥好每一个知识人才的作用，这是三洋企业管理和企业文化的精髓。井植薰说，10多年前的美国，在通用电器、商业机器这样的大公司里，知识人才大部分是哈佛大学、耶鲁大学以及斯坦福大学等名牌大学毕业的高材生。日本国内也有类似的情况，如东京大学、早稻田等名牌大学的毕业生，一般都被大壹业及著名研究机关所垄断，近年来，美国的情况出现了明显的变化。大批学有所长的技术人员不愿再去大公司服务。他们热衷于创办自己的企业或者研究机构，甘愿承担失败、破产甚至于失业的风险。原先，刚听到这类消息的时候，总感到很难理解。从日本的情况来看，越是大的企业研究条件就越完备，研究经费就越充足。大企业研究人员的工资待遇也比其他部门要高得多。直到现在，日本名牌大学的毕业生依然是想尽办法投靠一家著名的大公司。以期在发挥自己的技术优势的同时获取更高的工薪报酬。后来才明白，美国的产业界存在着一种神秘的“风险资本”。这种资本的所有人一般都是非常精明的企业家。由于“风险资本”大多屑于一种多人合伙的集资，所以资本额非常大。这些风险资本的拥有者，只要发现某种可能有发展前途的开发项目，或者干脆只是一种设想，他们就会慷慨地予以资助。有了这样一种“风险资本”做后盾，那些在大学里攻读学位时已经崭露头角的高材生就会断然拒绝哪怕是世界上第一流的企业的邀请。
这样，在美国这种充分自由的国家里，出类拔萃的人才就出现了两种不同的流向。一种是流人诸如“硅谷”这类无与佗比的大规模研究机构；另一种则被一批专事收罗人才的团体接纳，形成了一。大批小型精干的民间研究组织。而且，从发展的趋势看，这种人才流向两极化的现象越来越明显，大有将尖端人才一分为二的趋势。相比之下，日本的企业就幸运得多。在日本，除了少量必须的基础研究机构夺走了一部分高级人才之外，绝大部分具有发展潜力的年轻人都在生产企业的第一线服务。在大企业内从事发展研究，一般都不愁资金、设备的来源。而——旦在技术上有所突破，那就立即会被一大批投资所包围。所以说，在当今以技术为先导的企业经营之中，人才成了企业的生命。在日本，三洋公司之类的信誉卓越的跨国集团企业，在向银行申请新产品的开发贷款时，银行仍然要对你的技术能力进行必要的审核。目的就在于防止那种人才基础弱，但想一哄而上、争夺时间的不良倾向。日立和松下等日本企业之所以能够被美国权威的企业定级机构评定为评价最高的 “3A”级，除了这些企业本身的生产经营成绩斐然之外，更重要的因素还是在于这些企业都拥有当今最为出色的技术人才和研究开发能力。实际上，像日立公司这样的企业，其自有资金占总资本颧的比例在电机行业中并不算太高。但他们能够非常有效地运用贷款，借来的钱在企业资本中占有很大的比例。但是，日立公刚非常舍得在技术开发上下本钱，并且一贯以重视人才而闻名于世。目前，日立公司在职的技术人员中有894人具有博士学位。而具有硕土学位或者是大学毕业学历的人则根本无法计算。1985年，日立公司花在技术研究上的费用高达2550亿日元，等于三洋公司的1967年销售总额的两倍。同日立公司这类全世界著名的大企业相比。三洋公司在技术投资、网罗人才等方面只有自叹弗如。但是，如果按照企业大小宋衡量，那么三洋电机就并不显得怎样落后，1985年的技术研究经费为500亿日元。全年招收的富有才华的技术人员也大大超过往年。企业技术水平的高低完全取决于企业拥有的人才和管理水平。