在学习、工作中，大家都写过论文吧，论文是我们对某个问题进行深入研究的文章。那要怎么写好论文呢？这次为您整理了项目管理论文【通用7篇】，希望能够帮助到大家。
【摘 要】通信工程的不断扩建，使得通信施工项目管理中存在诸多弊端，严重威胁着通信行业的快速发展。基于此，下文对影响通信施工项目管理的因素进行了分析，并提出了提高通信施工项目管理有效性的解决对策，希望对相关人员提供参考。
关键词通信施工；项目管理；有效性
管理的有效性主要体现的是在客观条件下，施工项目管理团队通过对项目进行管理而产生经济效益的过程，通信施工项目的绩效水*取决于各种综合性的客观条件和管理团队的管理水*。但是，由于地域与业主方性质的不同，也会出现较大的绩效偏差，因此，施工企业要不断提高自身的管理水*，提高项目管理的有效性，从而为企业创造经济效益。
一、通信施工项目管理的意义
目前，通信行业的变化决定了通信施工项目的重要性。从施工项目的领域来讲，通信行业由原来传统集中的发展方向逐步向微小、零散的方向发展，施工项目的领域也在不断的缩小，从而使施工项目的市场也在不断的缩小，在一定程度上影响了传统通信市场的发展；从项目建设的成本上讲，通信行业的扩展使项目建设的成本不断加大，市场竞争也在进一步的加剧，因此，对通信施工项目实施科学有效的管理有着重要的意义。企业要想提高通信施工项目的施工进程，增强施工项目的市场竞争性，就必须对施工项目实施有效的科学管理。另外，施工项目管理的本质上是对施工人员的管理，只有解决好施工人员的管理，才能真正的解决项目在施工过程中所面临的困难，因此，对项目实施全方位的监管和改进，从而真正的保证施工项目的高效性
二、影响通信施工项目管理有效性的因素
客观的施工条件会对通信施工项目的施工水*产生影响，除此之外，项目管理的有效性也是项目质量的重要影响因素。在项目的施工过程中，项目管理有效程度的影响因素包括施工企业的市场地位，施工企业的企业文化和管理团队的管理水*。
（一）施工企业的市场地位
通信施工项目是施工单位提高市场占有率、建立市场地位的重要途径，因此，通信施工单位为了确保施工项目的顺利完成，就要加大人力、物理的投入。同时，通信施工项目管理也面临着巨大的压力与挑战，且对施工项目管理的有效性提出了更高的要求。另外，如果通信施工单位在通信市场中占有较高的市场地位，以及拥有绝对的市场占有率，那么在新的通信施工项目中，施工单位的首要目标就是把握项目的质量与进度，确保施工项目的稳定性，从而保证施工项目管理的有效性。
（二）施工企业的企业文化
影响通信施工项目管理有效性的另一个重要的因素，就是施工企业的企业文化。企业文化决定了施工单位的精神面貌，通过优秀的企业文化能够提高管理团队的有效性，利用管理中导向功能、约束功能和激励功能可以使员工以更高的标准来完成施工项目，保证通信施工项目管理的有效性。同时，项目经理在制定项目发展的具体实际工作的时候，可以使企业文化和具体任务进行有机结合，从而增强团队的凝聚力，培养员工高度的责任感。
（三）管理团队的管理水*
项目管理的主体是该施工单位的管理团队，如果管理团队的管理水*不高，分工不明确，管理意识薄弱，就会对通信施工项目造成严重的后果。目前，通信施工项目朝着小型、微型的趋势发展，使得施工项目的管理方面存在着一些问题，比如人力资源配置分散、项目管理受区域影响较大等。因此，施工企业要建立有效的管理体系，落实管理任务，从而保证项目管理的有效性。
三、提高通信施工项目管理有效性的措施
（一）建立高效的施工项目管理计划
计划是管理的基础，如果没有完善的管理计划，将会导致项目在施工现场管理中的不足，从而对通信施工项目的质量造成严重的影响。因此，要想提高通信施工项目管理的有效性，施工企业要对施工项目的要求与标准进行综合考虑，结合当地具体的实际情况，制定一套切实可行的管理计划。一套完善的管理计划要明确管理任务的轻重缓急，确定优先顺序；明确管理人员的任务与职责，将管理要求落实到位；明确管理团队与个人的关系，从而提高管理人员的综合素质水*。
（二）优化施工项目的管理方式
项目管理方式是指在项目实施的过程中总结出来的，其中包括科学方式、**方式、温情方式和亲情方式。对于项目管理方式的使用要注重内容、工具、程序和方法，且要综合考虑项目施工的环境。另外，通信项目工程管理的主体是人，人具有一定的思维性和能动性，因此，在具体的工程管理过程中，要采取人性的管理措施，充分利用**以及人情因素，从而不断提高项目管理的有效性。
（三）合理的評价管理机制
通信施工项目管理的有效性与管理的效率和效益有着紧密的联系，采取科学的方法来评价项目管理的有效性有着非常重的意义。通信施工项目的效率是首先要考虑的因素，只有保障施工效率，才能顺利的推进施工进度，从而获得施工效益；而保障施工项目的效益，不仅是进行有效管理的基础，还能保障企业员工的自身利益；施工项目的效果关系着项目部是否作出了正确决策，只有方向正确，才会有好的效果出现。因此，对项目管理有效性的评价是对项目发展的效率、效益和效果的综合评价。
（四）提升企业文化
一方面，企业要建立一套科学合理的绩效管理机制，从而在整个项目的推进过程中形成一种以绩效为导向的文化氛围，充分调动员工的积极性，提高项目管理的有效性；另一方面，企业要倡导以道德为主体的企业文化，优秀的企业文化能够使员工自觉地严格要求自己，接受道德约束，以积极健康的状态来面对各项工作。另外，企业文化还要不断的吸收**企业的先进管理模式，不断寻找合适的途径使项目管理更加有效。
四、结束语
总而言之，施工企业要想提升通信施工项目管理的有效性，就要制定科学合理的管理**，加大对团队人员的素质培训工作，全面提升管理水*，并且通过建立高效的管理计划，**和**每一个施工环节，从而明确管理任务，促进企业的持续发展。
【参考文献】
[1]刘古洞，杨志汛。通信工程施工项目的管理措施分析[J].通讯世界，2016（02）：21-22.
一、IT企业采购的简单概述。
在企业经营管理中，采购管理是非常重要的成本**内容，在现代化的IT企业中采用科学的管理和**方式能有效提高管理效率，降低成本，是加强企业竞争能力、提高采购水*保障项目正常运行的重要举措和保障。
企业采购是在市场经济条件下，通过相关企业的服务和物资交流，实现仪器、设备、生产资料等实现购置的活动，是项目执行的必须过程。在进行采购活动中所进行的相关计划、**、协调、指导等管理工作，就组成了采购**管理，是实现生产基础的重要过程，也是促进企业正常运营、快速发展的保证，良好的管理水*能极大地提升企业的效益水*和企业的外在形象。
企业采购是现今需求规律下一种最主要最主流的采购。企业是大批量商品生产的主体。为了实现大批量产品的生产，也就需要大批量商品的采购。生产企业的生产，是以采购作为前提条件的。没有采购，生产就不能进行。企业的采购不仅采购数量的，采购市场范围宽，而且对采购活动要求特别严格。他要对全厂的需求品种、需求量、需求规律进行深入的研究，要对****众多的供应厂商进行分析研究，还要对采购过程各个环节进行深入研究和科学操作，才能完成好采购任务、保证企业生产所需的各种物资的适时适量供应。
二、IT行业采购管理的特点
IT行业由于其自身的特殊性，在采购开发物资、设备仪器等**过程和形式上有着与众不同的特点，总体概括有如下几个特征：
1、种类比较单一
在IT行业中，开发者只需要一个良好的编译环境以及一个好用的脑子和一个感兴趣的项目，一切就都准备就绪了。所以，需要采购的材料比较单一，采购过程中的制约比较小。
2、对设备精密度要求比较高
“巧妇难为无米之炊”，一个优秀的IT人才如果没有优秀的设备和良好的工作环境，工作效率会大打折扣。
3、采购资金较小
比起石油开发，矿业开发等行业，软件开发的仪器设备、生产物资较少，采购过程中消耗的资金较少，对于整个项目而言，设备并没有占据极大的资金比例。
4、供货周期较小
由于采购种类并不是很多，不需要专为项目定制仪器设备。时间跨度较小，供货周期时间短。
三、IT行业采购的操作流程
1、请购
请购是指IT行业有设备需求时，向采购部门提出请购的请求。一般，在生产企业中，请购作业由计划人员来做，也有的企业设有专门的生管部门，也可以由这个部门负责。
请购单根据来源的不同，可以分为多种。一是有MRP计划i生成而来，这些材料都包括在产品的物料清单中，根据物料清单中的材料用量 与销售订单或者生产计划的产品数量，计算出需求；二是根据安全库存模型，计算出来的库存补货单，这一般由仓库人员开立；三是一般请购，即没有来源的临时性物料需求。 一般来说，需求人员在开立请购单时，只需要关心如下问题：一是需要什么设备；二是需要多少；三是什么时候需要。向谁购买、以什么价格购买一般都不时他们需要关注的问题，这些内容采购员会解决。
2、请购单维护
在请购单转换成采购单前，采购维护人员需要在进行核对一次。在请购单维护的过程中，其主要关心的是采购的供应商是否准确、价格是否有错误、及采购数量是否符合相关规则。
供应商可以根据物料基本信息定义处带过来，而且，带出来的是首选供应商。如一个材料有三个供应商，但是，首选供应商只有一个。则该材料的默认供应商即为此供应商。若采购员在维护时，发现供应商需要调整时，可以在这里进行调整。当首选供应商有所变更时，企业用户要及时在基础资料中进行更改，如此，可以减少后期维护的工作量。
价格带出来的也是跟供应商关联的价格。这里要注意一个问题，就是企业确定的标准价格跟供应商采购的采购价格有区别。企业确定的材料标准价格，使用来对采购价格进行管理**的一个参考数据，其往往跟实际采购的价格有一定的差异；企业的标准成本是以标准价格为基础计算的，而实际成本则是以实际采购价格为基础进行计算。所以，这里带出来的价格，是与供应商对应的价格，而不是企业规定的标准价格。有些不成熟的系统，如Compiere系统ii的采购功能，带出来的价格，就是企业设置的参考价格，这是不合理的。
有时候，不一定需求方请够多少，采购就采购多少。采购时，采购数量由时候，还要符合一定的规则。如供应商有规定最小采购量时，则采购数量要满足最小采购数量；若采购数量有包装数量的限制时，则实际采购数量则为采购包装数量的整数倍等等。用户要注意这些规则的影响，因为，若这些多出来的材料处理的不好的话，就会成为企业的贷治料。
3、请购转采购
请购单转换采购单的时候，有一个需要特别关注，就是，当请购单维护处，供应商处为空白或者该供应商已经不允许交易了，该如何处理？
有一种方法，处理的不是很好。如Compierr系统的这个转换功能，当某项材料供应商没有指定时，下次不能重新维护再生成。这是非常不方便的，因为人总会有疏忽，特别是当订单多的时候，若一格疏忽，没有维护全面的话，则只要删除采购单再重新来过，那就比较麻烦了。
我认为，比较合理的做法是，若一项请购单有六项物料，其中两项因为疏忽，没有指定供应商时，在请购单转换成采购单的过程中，系统会把已经有供应商的物料生成采购单，比提醒错误信息，说有哪两项物料因为没有指定供应商而无法生成采购单，在请购单维护处，维护后，在不需要删除采购单的前提下，就可以把这两项物料生成采购单。如此设计，才比较方便与合理。大部分系统，如神州数码的易飞ERP系统就是如此处理的。
4、 采购单维护。
采购单维护主要是做一些日常的维护工作。需要提醒的是，有些更改工作，最好通过采购订单变更单处理，如此，能够保留历史修改记录，方便后续的追踪与处理。
四、采购流程注意要点
1、采购结构应与采购数量、种类、区域相匹配。
2、先后顺序与时效**。
3、关键点设置。
4、**、责任或任务的划分。
5、避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱。
6、采购流程应反映集体决策思想。
7、配合作业方式的改善。
五、总结
在市场经济条件下，通过对项目采购的**可以极大地降低采购成本，实现成本优化**。对于IT行业因为其周期短、资金大、设备精度要求高、更具有不可忽略的经济意义。采购者在采购过程中，采用细化管理方式、合理采用成本**管理，可以有效地提高资金的使用效率，降低整个项目的成本，为企业综合竞争力的提高提供了坚实的基础。
参考文献：
[1] 《采购供应管理流程》 (美) 艾伦·R·雷德斯著
[2] 《项目管理》 (美) 卡伦 B. 布朗， 南希·莉·海尔著
[3] 《项目流程管理》 丁兴良， 林俊， 黎燕著
1建筑施工企业实行项目管理，要求建立现代企业制度
进行建筑施工项目管理，要求一系列条件，必须通过建立现代企业制度创造建筑施工项目管理的条件。现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度。
1）建立现代企业制度，包括了建立现代企业管理制度，其中有财务制度、劳动人事制度、分配制度及施工管理制度等，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动企业员工的生产积极性，最优地实现生产力标准的要求。
2）建筑施工项目管理对企业的治理结构提出了很高的要求。例如要求建立项目经理部，要求企业经理向项目经理授权，由项目经理作为企业经理的全权负责建筑施工项目的管理；要求企业为建筑施工项目的资源配置提供市场性？务，要使内部管理市场化等等。
3）企业进行建筑施工项目管理，需要实现两层（经营管理层和作业层）分离，按照项目的特点建立项目经理部。每个建筑施工企业都应有一批素质符合要求的建筑施工项目经理。企业进行两层分离有利于强化企业的经营管理层和施工作业层，提？企业的项目管理能力。
2建筑施工企业项目管理变革的复杂性
实行项目管理是工程建设和建筑企业改革的出发点、立足点和着眼点。但是在进行企业改革的过程中，有些企业只是简单地理解企业要按项目进行管理，在实际的操作过程中，把企业分割成若干个项目经理部，使项目经理部不仅是作业管理层，还是直接的经营运作层，使项目经理部具有了非常独立而完整的人、财、物等的决定大权，进而逐渐架空了企业整体的地位和作用，最终导致企业步入困境，无力为各项目经理部提供有力的支持，企业在离心力的作用下，走向名存实亡的局面。这种现象在一些国有建筑施工企业里表现得比较突出。还有一些建筑施工企业与各项目经理部之间的关系甚至已经演化为纯粹的挂靠甚至是挂名的从属关系。这表明这些企业尚没有学会在市场经济条件下，如何实现按项目进行管理的转变。也说明企业项目管理的难度和复杂性并不亚于对个别项目的管理。企业项目管理的良性运行机制的建立是搞好个别项目管理的前提。
3建筑施工企业项目管理的市场化和管理科学化
1）我们推行的工程项目管理是市场经济的产物。市场是建筑施土项目管理的载体和环境。建筑施工项目是在市场中产生的，建筑施工企业通过市场竞争（投标）取得建筑施工项目，需要考虑多方面的因素，要全面考察市场，在市场整体环境下实施管理。并且对市场要素进行分析与整理，做到合理的优化与组合工作的协调开展，对建筑市场的经营要认真履行其原则。进行建筑施工项目管理，应尊重市场经济条件下的竞争规律、价值规律、市场运行规则等，既尊重、利用和依靠市场，又建设和发展市场，靠市场取得建筑施工项目管理效益。
2）在建筑施工项目管理中要充分运用现代科学管理原理和行之有效的现代管理技术，实现建筑施工企业项目管理的管理科学化。现代科学管理原理对建筑施工项目管理而言是指具有根本指导性的道理，它是建筑施工项目管理必须遵守的，贯穿全过程的。主要包括系统原理、分工协作原理、反馈原理、能级原理、封闭原理和弹性原理等。系统原理就是施工项目管理要实施系统管理。分工协作原理是说管理要分工，以提高效率，但也要讲协作，使分工不失有序，不离整体。反馈原理即对生产和管理中的偏差信息反馈到原控制系统，使它影响管理活动过程，进行有效控制，实现管理目标。
4综述
建筑施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动。进行建筑施工项目管理，实现项目控制目标，会产生和需要大量的信息，对项目信息管理提出了很高的要求。不仅需要一般的电子计算机的硬件环境，象网络技术、现代通讯技术，软件技术等现代信息科技成果都需要更为充分地运用于建筑施工项目管理当中来。我国已经在一些项目里开始尝试实现数字化的项目管理。
作者：李政委 李晓琴 单位：重庆豪城建筑工程有限公司
第二篇：建筑施工企业项目管理组织探究
1.施工企业项目管理组织的重要性
1.1项目管理组织在施工建设中的地位
项目管理组织文档是把实施方案、建设项目内容、具体的建设方法和投产后的经济效益全部体现在文档上，施工阶段是根据计划和设计文件的规定制定实施方案，把设计师的思想构图转换成实际建设方法以及建设内容。通过系统的分析得知实际建设施工的金额超过前期计划和施工设计的金额，大约占到总金额的百分之六十以上。直接影响到施工企业的经济利益。所以该项目管理组织可以说是整个项目的重中之重，项目经理认真地编制好施工组织设计，为保证施工阶段的顺利进行、实现预期的效果，都能提供非常重要的意义。
1.2建筑施工生产的特点
每个建筑都有每个建筑的特点，所以建筑施工的方法也不尽相同，即使外形类似的建筑物，其施工方法也有不同的地方，因为建筑物的受到地理位置，气候等等因素所影响，即使建筑外形差异不大，施工方法也有可能相差甚远，所以建筑施工业几乎是无现成的施工方法可遵循，施工方法的复用性不强，也不是完全统一固定的。所以不同的施工建筑要通过项目组织制作出不同的施工组织设计文档，文档中要包含施工工艺的要求，合理地安排施工过程的时间利用和空间布局，物质资源供应和消耗都要通过科学的方法加以组织和计算，把施工中的各单位、各部门及各施工阶段之间的关系更好地协调来。这就需要在拟建工程在开工之前，进行统一部署，并通过施工组织设计科学地表达出来。
1.3建筑施工项目组织的管理方式
项目施工，在施工前要对国家或地区的基本建设计划进行详细的分析，哪些是该做的哪些是不该做的并且要对市场有一个准确的把握和准确的预测中标的结果，而且还要针对自己企业的实际情况，制定出相应的计划、技术指标和经济指标服务于项目施工开发的不同时期。而施工组织设计是按具体的拟建工程对象的开竣工时间编制的指导施工的文件。施工建筑也算做大型商品，这就是“商品房”这个名词的来历，既然可以看做一个大型商品，那就和其它商品生产类似，都要加入生产要素，经过生产流程，加工以后得到产品，建筑施工企业就相当于这条“生产线”，工程任务开始到竣工验收交付使用的全部施工过程的计划、组织和控制的投入、产出过程的管理，基础就是科学的施工组织设计。拟定周密的施工准备、确定合理的施工程序、科学地投入人才、技术、材料、机具和资金等五个要素，达到进度快、质量好和经济省等三个目标。是组织的另一方面。施工企业管理水平体现在两个方面一个是经营管理素质和经营管理水平。一个企业的竞争、应变、盈利、技术开发等等能力。一个施工项目的成败取决于决策层的组织与指挥、控制协调能力，所以项目管理组织现代化施工企业是非常重要的，能决定一个施工建筑项目的成败，一个施工企业的成败。
2.施工企业项目管理组织方式
2.1项目施工中的人事的组织管理
“21世纪，人才最为稀缺”，识人善用是完成一件事情的必备条件，同样一个施工项目最重要的是发现施工人员的长处，取长补短，让每个参与项目的人员能够发挥长处，规避自己的短处，把有施工经验、有创新精神、有工作效率的人选入领导机构；认真执行因事设职、因职选人的原则，提高项目施工的效率，这就是项目管理在人事方面的作用。
2.2项目施工中的材料及资金准备管理
“兵马未动，粮草先行”一个施工项目在开工前，必须要把资源和建筑材料准备好。以及工程项目所需的各种机械设备，根据施工预算、分部(项)工程施工方法和施工进度的安排，拟定国拨材料、统配材料、地方材料、构(配)件及制品、施工机具和工艺设备等物资的需要量计划；根据各种物资需薷量计划，组织货源，确定加工、供应地点和供应方式，签订物资供应合同；根据各种物资的需要量计划和合同，拟运输计划和运输方案；按照施工总平面图的要求，组织物资按计划时间进场，在指定地点，按规定方式进行储存或堆放。只有做好项目准备才能事半功倍，施工项目才能更好更顺利的进行。
2.3项目施工中制度组织管理
“没有制度不成方圆”，任何组织任何事情都有制度规范，项目施工更需要制度的制约，因为建筑物与人们生命财产息息相关，只有完善的制度规范，施工才能顺利进行，才能在项目规定的时间里，并且保证项目质量的情况下完成项目。有章不循其后果是严重的，而无章可循更是危险的，施工工地的各项管理制度是否建立、健全，直接影响其各项施工活动的顺利进行。
3总结
通过上文所做的分析，不难发现各项施工是和项目准备工作是不能够分离和孤立的，而是互为补充，相互配合的，指定好项目管理制度，有利于项目的发展，保证项目质量和工期，为了提高施工准备工作的质量、加快施工准备工作的速度，必须加强建设单位、设计单位和施工单位之间的协调工作，建立健全施工准备工作的责任制度和检查制度，使施工准备工作有领导、有组织、有计划和分期分批地进行，贯穿施工全过程的始终，建筑施工企业项目管理组织探讨。
作者：田涓 单位：曲靖开发区保障性住房开发投资有限公司
第三篇：大型建筑施工企业项目管理研究
1大型建筑施工企业多项目管理相关理论
1.1多项目管理的含义
企业多项目管理的定义就是：以实现企业战略性目标为目的，运用各种知识、技能和手段，站在企业整体的角度，对多个项目进行协调，以解决项目间的冲突问题。建筑施工的多项目管理工作对象不再是某一个单独的项目，而是考虑到企业发展的一个整体目标对企业多个项目进行统一管理和协调的管理模式，其管理内容也不仅仅局限于项目资源层面。企业的多项目管理理念是企业对于项目管理方法和理论的集成产物，多项目管理模式的发展对项目管理工作的高效率进行提供新的思路。多项目管理的内涵主要包括以下三个方面：
1.1.1多项目管理不同于单项目管理，多项目管理的基础是组织，其需要考虑的不仅仅是单一的某一个项目，针对的对象而是多个项目。
1.1.2多项目管理的目标是整个组织层面上的所有项目。组织是实施多项目管理工作的基础，组织的存在对企业多项目管理工作的效率有着直接的影响；组织战略也是多项目管理的重要目标。多项目管理是站在企业管理的高度，以组织的角度来开展对多个项目管理工作，使各个项目之间统筹协调，使资源配置得到最大程度的优化并发挥其最大效用，促使施工企业获得最大的利益，进而达成组织战略目标。
1.1.3多项目管理是以实现企业的项目管理为最终目标，并通过项目的有效实施规划和资源优化整合等手段来确保目标的实现。在组织层次上，将工程项目分为项目组合、项目和项目群三种形式，所以企业多项目管理工作目标的成功实现就在于项目组合、项目和项目群的关键性因素。
1.2多项目管理的特点
多项目管理与传统的项目管理相比具有以下特点：
1.2.1战略性。
企业的发展战略在组织层次内的具体体现就是项目，项目要时刻保持与组织的发展战略相一致，项目也要紧密联系实际的企业战略。多项目管理的目标就是在组织层次完成对多个项目的协调和管理，并保证项目能够成功实施，使得企业战略目标得以实现，所以，多项目管理也是企业战略目标得以实现的必要条件。
1.2.2集成性。
多项目管理的集成性主要体现在其功能的集成、对象的集成两方面。多项目管理模式涵盖了项目的管理和资源的管理以及战略管理等多方面的管理内容，同时又紧密地联系了项目管理和战略管理两项内容，这一点充分说明了多项目管理方法的功能集成性。
1.2.3层次性。
使不同层面的项目得以成功实施，并实现企业的战略目标，是需要在不同层次内对这个项目进行有效的管理工作，包括相对项目群的管理和项目组合的管理。
1.2.4动态性。
当今企业外部环境复杂多变，对应的企业战略也会随着企业外部环境的改变而发生相应的变化，多项目管理就能够根据伴随企业外部环境的改变而发生变化的战略目标，项目的及时调整能有效处理项目资源和效率之间的相互影响，优化资源配置。
1.2.5系统性。
多项目管理的管理对象并非是一-194-个单独的项目，它是将组织内的多个项目看作是一个系统来进行管理的。
1.3多项目管理的原则
1.3.1重点要突出。
在项目整体施工的过程中，要切实遵循重点突出原则，在保证重点项目顺利进行的情况下，对其他项目进行合理的管理安排，使整体利益最优化。
1.3.2文化环境原则。
管理工作的顺利进行必须要有一种广博的文化环境提供支持，以确保在施工企业能力范围之内完成项目交付的工作。
1.3.3信息要畅通。
信息的畅通具体包括了组织结构保证和硬件设施保证两方面的内容。
2多项目管理与单项目管理的区别
第一，一般的项目管理重视的是单一项目本身的计划、执行工作，确保项目的最终合格；而多项目管理侧重的是企业的战略目标，对多个项目进行统一管理和协调的管理模式。第二，在项目选择过程中，单项目管理考虑的是项目实施的盈利能力，而多项目管理是从组织整体角度出发，考虑的是项目对其他项目的影响性和实施期间资源的获取性问题。第三，在项目进度计划安排工作中，单项目管理认为资源为项目独有的，而多项目在处理资源冲突时，会进行有效合理的调动，实现项目间的资源共享。第四，在进行项目间信息流动时，单项目管理不需要和其他项目间进行信息的交换和资源的共享等工作，而多项目管理在施工的各个流程都需要项目间有效地做好信息交流和资源共享等问题。
3大型施工企业多项目管理的必要性
3.1大型施工企业项目管理的现状
3.1.1我国目前大部分的大型施工企业都存在着对单一项目进行同时承包的现象。
3.1.2在面对多个项目时，资源分配不合理，导致了巨大的经济损失。
3.1.3大型企业对多个项目进行管理时存着在沟通和信息传递困难。
3.2大型施工企业开展多项目管理的必要性
3.2.1利于企业战略目标的实现。
项目工程实施的质量直接关系到企业的兴亡，大型施工企业面对多个项目时，必须做好资源分配问题，多项目管理的实施更好地解决了多个项目之间的资源配置问题，使得项目间的资源配置更加合理和科学，实现了企业的战略目标和工程项目上的相符合。
3.2.2有利于实现企业获得最大化的整体收益。
企业内部某一个单独的项目并不能完全代表施工企业的整体利益，只有确保多个项目间最佳组合形式的实现，优化资源配置，项目间的信息充分共享，才能保证实现企业最大的利益。
3.2.3提高企业核心竞争力。
多项目管理不仅提高了企业的管理效率，在具体的项目管理过程中，也有效地提高了员工的积极性和凝聚力，创造了巨大的经济效益和社会效益；同时多项目管理对于大型建筑施工企业的项目资金的统筹和规划也具有一定的作用，在一定程度上能够使企业的融资能力获得提高。这一系列影响对企业的发展来说都是有利的，提高了企业的融资能力，以及企业的核心竞争力。
3.2.4实现施工企业多个项目间的动态管理。
在大型施工企业的多个项目中，因为每个项目对资源需求等方面的不同，因此造成了各个项目之间的一种复杂的关系，同时在施工过程中还会受到多个因素的影响，甚至有时会出现很大的变动，多项目管理针对这一现状能够适时地对项目进行调整，对项目间进行有效的动态管理。
4结语
传统的单项目管理模式已经不能适应大型施工企业快速发展的管理需求，必须通过采取多项目管理模式来改善当前我国大型施工企业在项目管理工作上的诸多问题。多项目管理是一种科学的管理方法，它通过对多个项目采取合理的协调管理，使得项目之间的资源配置得到优化，从整体上实现各项目的任务和目标，并极大地提高管理效率和施工企业的经济效益。
作者：徐永良 蒋翔 单位：浙江建设技师学院
第四篇：建筑施工项目管理成本控制研究
1建筑施工项目成本控制中存在的问题
1.1企业的成本管理意识薄弱
当今很多施工企业在现代成本管理中，职责分工不明，每个部门不能确定自己的责任，虽然有些公司要求要进行成本估算，但往往也是做做计数或先干后算。有些公司预结算项目部人员，玩忽职守，缺乏危机意识，和金融、市场、规划部门的人员不配合，各干各的，或者是工作不默契，造成工作中常常脱节，施工预算不到位、核算又过于简单，缺乏具体细节和成本控制措施的建议。受传统观念的影响，有些企业高管缺乏成本管理的意识，没有经济意识和合同观念的双边关系。
1.2企业的成本控制体制不严密，职责部门责、权、利划分不清
施工期间，企业项目实施单位和成本控制小组在注意建设责任的同时也要顾及控制企业项目成本，责任部门应履行该部门定期检查和成本评估控制管理的责任，要根据检查结果进行奖惩的实施。施工单位只有同时做到责任、权利和利益三点，才会让本公司获得该项目的预期的效果。在现代的市场中，由于缺乏严格的管理制度，缺乏职责、权利和利益的分开管理，项目的成本被大多数企业抬高，一旦发生损失，他们会简单地归结为负责项目成本控制的人失职，这种严重缺乏企业社会责任心的行为必然降低成本控制效率。
2加强建筑施工项目管理成本控制的措施
2.1建立完善的成本控制体系
建立和完善体系是有效控制建设成本的保证。一般来说，企业相关部门将要求项目单位在实施建设过程中全面控制成本。其中包括：有关部门和经济核算团队加强监督等，以防止出现问题后在企业内部出现无人承担责任，无人管理的现象。另外，成本控制要连续进行，贯彻于施工的各个阶段，不能遗漏。
2.2人工费的控制
劳动力成本占10％左右的项目总成本，劳动力成本是由项目的成本和工程总量来决定的。如果人工的价格固定列入工程管理的成本其实是并不可行的。在正常情况下的劳动力成本受到市场趋势的极大影响，波动很大，因此，成本控制人员要对劳动力成本进行很好的控制，要注意抓效率，最大限度地降低企业的劳动用工，积极采取施工机械代替人工，以提高生产效率。在现代建筑企业中，普遍采取承包施工管理队伍的方法降低劳动力成本，并签署相关合同。
2.3间接成本控制
间接成本主要是受企业管理工作的影响，并且与管理业务的人员能否很好地降低间接成本有关。另外，与是否完成年度的直接成本也有很大关系：企业的直接成本决定间接成本所占的百分比，如果同一时期，直接成本低，则相应的间接成本也相对较低。所以，在保证工程质量的前题下，缩短工期可以降低成本。
3实例分析
金阳新区“德福中心”区写字楼工程成本管理与控制的实例分析。本工程位于贵阳市金阳新区，是一栋二十八层办公楼。建筑面积为15万平方米左右，计划成本13000万左右，其中成本控制主要呈现在如下几个方面：
3.1人工费控制
因为建筑公司正逐步从粗到细转变，但是外来剩余劳动力有所增加，现在的城市建设服务的主要来源是外地工人，因此，公司选择了一批劳务公司进行招投标，这将帮助公司更好地控制人工成本和材料费。
3.2材料费控制
①材料采购成本的控制。首先，有一个乐于奉献、有敏锐的商业触觉的管理团队是一个保证材料采购成本控制的先决条件。材料从购入、运送、供应都是发生费用的过程，要严格控制。②材料消耗成本的控制。主要要求参加项目经理和现场施工的工人密切合作，才能完成物料的成本控制。③劳务施工队辅料承包。项目部门在全过程控制的同时，要预算子项目的消耗和材料采购成本的费用，由施工队消费的数量不能使用数据进行预算。为了充分判断辅料的损耗，我们的施工队也采用分配劳动任务的方式，进行分包商的招投标，项目管理的人员用基于总建设预算的价格估计合同辅助材料的成本，用辅助材料的基础价格数据进行招标。④成本承包责任书。还要和每个施工队签署责任承包文本，用来控制主要材料的消耗，其中有混凝土、木材、钢筋等。
3.3机械费控制
工程机械被进度、施工质量、施工计划等诸多原因制约，上述因素使机械成本的水平上下波动。在每个子预算项目的固定预算中，机械费用是不可少的，被认为是在原则上不可以欠缺和削减的，因此要求建筑公司参与机械费用的管控。
3.4注重成本控制过程中的分析
分析是为了确定实际成本与项目的计划成本偏差的原因，并进行改进。项目成本分析要每月进行一次，由项目经理亲自主持，所有的项目管理者必须参与分析。首先由预算统计人员进行综合报告，分析劳动成本、材料成本、机械费用、临时固定成本、在预定地点管理的成本以及一些材料分析。按实际发生的人工费，实际操作部门的统计人员分析支出并和预算分析进行比较，判断实际发生的消耗与原计划的消耗的出入。机械设备部门分析实际产生的使用费、财务管理人员分析管理费和其他费用。最后分析总成本和总预算的差距。判断哪些地方还可以进行节流，哪些地方可能预算过高，实际用不到那么多，经过这些总结后，项目管理人员可以进行系统分析，衡量得失，然后进行总结。总结以后的项目进展过程中，哪些成本控制的方法可以加以利用，从而长效地成本控制。最后从实际出发判断，金阳新区“德福中心”区写字楼工程从头到尾的成本分析，实际成本支出为11895.67万左右，结算为12974.28万，实现了增加利润的目的。
4结束语
综上所述，企业项目成本管控能有效促进整体业务管理模式的改进，提高管理水平，充分保证业务的顺利进行，鼓励企业降低成本，增加效率，提高企业竞争力。成本管理控制是21世纪以来，竞争日趋激烈的今天企业应该必须具备的管理策略。企业管理人员应该认真总结经验教训，提高成本管控能力。
作者：肖国全 单位：贵州建工集团第三建筑工程有限责任公司
第五篇：施工企业项目管理若干思考
1.施工企业项目管理的现状及问题分析
明确施工企业项目管理的基本现状和时间工作当中存在的核心问题是真正意义上实现相关工作水准不断向前发展的关键点，在实践的工作开展过程当中需要加强对于施工企业项目管理相关内容的深层次分析。我国多数施工企业的产权不明确，是导致企业项目管理质量低下的重要原因。我国施工企业中国有企业占比较大，施工企业在法律上有着较为清晰和完整的地位，并且能够收到法律的相关保护，但是由于企业内部管理问题，导致企业产权方面并没有得到明确的划分，经济上存在很大的不明确性。随着当前建筑行业改革工作的不断深入发展，相关产业的转型也成为了发展的主要方向。在实践之中施工企业项目管理也出现了巨大的变化。管理人员是施工企业项目管理质量的重要决定因素，企业管理人员素质水平直接影响到企业的实际管理水平。施工企业管理人员素质来说，存在很大缺陷，严重影响到正常工作的顺利开展。项目管理人员的薪资待遇普遍不高，许多施工企业项目管理人员没有接受过专业的技能培训，自从改革开放之后我国施工企业项目管理建设进入到了一个相对崭新的阶段当中，相关施工项目数量和规模的不断增加为相关经济项目的建设和企业的建设发展奠定了坚实的基础，总的来讲加强施工企业项目管理控制是当前使得施工项目可以稳步运行的关键点，只有切实的结合了工作的实际情况，加强对项目的运营控制，才能够实现改进和创新完善的基本标准，才能够对其中的诸多缺陷部位进行完善和补充。所以，为了使得施工项目可以获取最大的经济效益和社会效益，还应当加强对施工企业项目管理的分析，重点的对其中的质量管理、成本控制和合同管理等环节加以研究，以更好的促进事业的发展。
2.施工企业项目管理的若干思考及对策分析
2.1健全施工企业项目管理制度分析
企业必须要结合企业现状进行项目管理制度的设定，加强对国外企业管理经验和管理模式的借鉴，不断丰富项目管理规章和内容，使管理工作能够做到有章可循。同时，施工企业必须要明确生产要素对于企业经营活动的重要性，明确生产要素的地位和关系，重视对生产要求的重新组合。企业在日常管理过程中，必须要求项目管理人员做好相关工作记录，并做好定期的审核和处理，发现问题进行的纠正和规范，从而使企业项目管理工作效率得到不断提升，实现企业的项目目标，为企业经济效益的提升奠定良好基础。明确施工企业项目管理的主要特征和核心的原则是真正意义上促进工作的发展迈向一个崭新高度的关键点，健全施工企业项目管理制度，所以在实践当中还应当重点的加强对此方面内容的分析和研究。随着当前时代的不断向前发展，施工企业项目管理在实践之中的重要性变得更加的显著。相对应的，工作的意义和难点也在不断的增加，所以在今后的施工企业项目管理工作开展过程当中还应当结合当前的基本现状，制定出健全并且完善的方案，同时对施工企业项目管理的基本方案等进行分析旨在以此为基础更好的实现相关工作的改革和创新发展。稳步的实现相关事业的改革和创新。在今后还应当更好的额明确当前施工企业项目管理的基本方向以及基本的原则，以更好的制定出健全的工作方案，真正意义上实现对工作的创新和不断的改革，真正意义上市的施工企业项目管理的建设进入一个崭新的阶段当中。总的来讲，在当前施工企业项目管理之中问题较多，还应当对工作的基本现状进行深层次的分析，同时还应当提出主要的对策和政策性的意见，以更好的促进对相关事业的改革，健全施工企业项目管理制度更好的为我国现代化的经济建设和事业的发展奠定坚实基础。
2.2加强对施工企业项目管理队伍素质的建设分析
在实践施工企业项目管理之中应当不断的实现对项目结构控制的改革，以此为基础不断的相应当前市场形势的发展趋势，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，提升项目处理的质量和综合素质水准。此外还应当加强对施工企业项目管理人员素质的提升，吸引优秀的高素质人才进入至工作当中，提升工作的待遇程度，保证施工企业项目管理队伍可以及时的掌握当前相关科学技术的发展现状和技术的建设发展趋势。更好的实现对施工企业项目管理相关水准的增强。当前我国相关领域之内的工作不断的向前发展，相对应的，施工企业项目管理的发展也进入到了一个崭新的阶段当中，随着我国经济的建设，广大群众对于建筑施工的要求和标准也开始变得更加的严格。在实践的施工企业项目管理之中不仅需要对其中的难点和技术性的原则等进行全面和系统化的分析同时还应当结合当前社会和经济的发展现状制定出完善的施工企业项目管理控制措施和控制方案，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，有效的实现对施工水准的管理，不断的实现对施工企业项目管理相关效益的革新，更好的促进建筑施工工程质量管理建设迈向一个崭新的阶段当中。另外还需要注意的是由于相关施工企业项目管理控制相当复杂，涉及到的项目较多，所以相对而言综合性较强，应当很好的应对施工企业项目管理当中存在的难度，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，更好的明确工作的特征，促进建设事业不断向前发展。随着施工企业数量的不断增加，企业所面临的市场竞争也日渐激励，企业为保证良好的市场竞争力，不断缩短企业的施工周期、降低项目的工程造价以及提高工程施工质量等方法提升企业竞争力，确保企业的投资效益。同时，对于施工企业来说，在不断关注工程技术的改革和创新的同时，必须要重视企业的内部管理工作，加强施工企业项目管理工作，不断完善项目管理手段和方法，才能够真正实现企业的健康平稳发展。在实践当中应当加强对施工企业项目管理工作必要性和深远价值的重视，加强对施工企业项目管理处理措施的研究，另外还需要注意的是由于相关施工企业项目管理控制管理相当复杂，涉及到的项目较多，所以相对而言综合性较强，应当很好的应对施工企业项目管理当中存在的难度，更好的明确工作的特征，促进建设事业不断向前发展。同时很好的分析周边环境的情况，避免施工当中出现大范围的问题，更好的制定出健全的措施不断的实现对建筑施工工程质量的改进。
3.结束语
1、项目管理信息化的重要性
1.1项目管理遇到的问题
在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目成本的目的。
1.2成本控制是项目管理信息化重点
在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是管理流程严重颠倒，原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。
项目管理软件开发的重点就在于控制成本，主要有以下几点：
①控制工程直接成本：材料成本、人工费、机械费。
②加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，降低这一部分的费用同样可以大大提高成本控制能力。
③组织连续、均衡有节奏地施工，合理使用资源，缩短工期、降低成本。
④加强项目资料的及时整理，不但可以降低工程竣工期的资料处理时间，而且可以在遇到纠纷时及时索赔，从而降低成本。
1.3提高员工管理能力，规范施工体系
在许多项目中，项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够，其实这也是有许多方面原因造成的。其中就包括项目部成员对于项目进行情况不了解，导致了项目工作人员不知道近期要做什么，这样就加重了项目经理的工作量，同时让业主觉得施工情况比较混乱。推行项目管理信息化，就是为了通过软件规范项目管理的各个分部分项，明确告诉项目实施人员应该做什么和必须做什么。整个信息化的目的就是让公司项目管理理念形成一种统一的模式，而管理方法又可以多样化，也可以说是公司在施工过程中的企业文化。当公司在完成信息化项目管理后，在工作中员工可以通过相应的辅助手段清楚地明确当前的工作内容和工作目标。而当项目部所有的人都明确了工作后，项目经理也可以有更多的时间处理其他事务，这样同样可以减少生产成本、提高效益，并且树立公司规范管理的形象。
2、项目管理系统软件
2.1项目管理软件设计开发理念
项目管理是一个复杂的多方位的行为活动，项目管理是由一条主线流程和多条支线流程所组成的。一个项目的运作除了材料、人员的管理，还有大量的计划进度以及资料、表单。这些工作虽然不需要太多的技术，却也同样地繁琐和重要。对这些工作，我们设置了相应的工作模块，提供了详实的数据资料和各类表单。将原来的大量文字材料和表格整合为一个个简单明了的模块。
从开发的目的以及项目管理的概念来看，我们开发项目管理系统的重点是创造一个能有效控制项目成本，规范人员行为的管理软件。我们的解决方案是以预算为管理基础，先确定项目管理人员权限与工作，明确每个项目人员的工作责任和权限，然后由各个施工员完成自己的分部预算构成主预算，以主预算为项目开始以及系统运行的基础，通过系统限定强制预算（软件设定每个项目在进行初始必须有预算，否则无法进行）的必要性，有效保障项目的成本不会超出预算。虽然在发生预算需要变化的情况下，可以通过各种签证单来修正，但是严格的条件限定和数据交换也可以清楚地记载每一笔发生的成本变动，并通过名为“成本管理”的模块迅速查询分析。即使是碰到上面提到的缺乏图纸的情况也可以清楚地管理材料和人工的成本，项目的每一分钱都记得明明白白。
在主预算完成后，预算之后的每一笔进料领料都直接与主预算进行数据交换，材料的每次入库和使用都有明确的记录和附加信息，任何时候项目的材料和人工成本都一目了然。严格限定了领料工作和预算以及领料计划之间的关系，让预算外的领料不能通过，从管理的角度堵住了超支领料的漏洞，有效防止由于管理粗放而造成的浪费。
当然，项目实施过程中会有许多不确定因素而造成计划不断变更。从综合试点项目组的要求以及我们现场了解到的情况，我们设计了施工任务更改单这样一个组件。在明确项目管理人员的权责后，可以对预算的内容和使用量进行更改，确保现场情况变动后的领料或人工调用能够顺利完成并将此件发生的信息记录下来。虽然这只是一个简单的小部件，但却使整个系统以预算为基础的设计思想变得更为灵活而非死板。
由于项目管理系统使用了人员权限与身份认证统一的登录方式，规范了人员的工作，明确了每个人的工作职责。我们将完整的项目管理过程分解为若干的部分并对应相应的模块，通过管理员的分配为这些工作模块设置确定的工作负责人。
2.2软件的结构和流程
上安项目管理系统是一个基于C/S结构的软件项目管理系统。它以一个单独的项目为运作单位，只要有一台能担当主机的计算机就可以开展工作，客户机的数量不限，人员可以在任何一台计算机上使用系统。
在完成了系统安装后，我们需要进行项目人员与权限的配置。这个步骤可以确定项目的成员和他们的工作以及查阅、审批各种表格、文件的权限。采用两层权限分配，即一层对项目的管理人员（一般可认为是项目经理）赋予其对整个项目的管理内容；二层由该项目管理人员对项目实际中的3大员等各类人员进行更细致的工作分配。这种分配非常灵活，完全可以按照项目的实际情况进行。
项目管理系统分为：成本管理、合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算、进度计划、安全管理、质量管理以及统计分析10个主要功能部分。其中合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、施工预算为整个系统的主线流程的组成部分。辅以成本管理、工程资料管理、进度管理、安全管理、质量管理五大辅助工具模块。
2.2.1系统主要管理流程
①基础信息与数据的录入：这部分工作是所有后续工作的前提，由管理员建立项目人员并分配相应的权限，然后在“合同管理”部分确定项目中的承包、分包关系。这样我们就可以在系统中确立一个项目的基本结构和工作情况。
接着通过“施工预算”生成或导入一份施工总预算，在“计划管理”中通过生成单位工程登记表、分部分项登记表确定该项目的工作并将分包合同与分部分项建立关联。至此我们会发现，一个项目开工前的准备工作已经完全在系统中就绪了。
②供应商管理：在完成了基本信息和预算录入后，我们应该确定项目中的供应商和分包商。首先，供应商的管理步骤如下：
根据公司每年提供的合格供应商名册的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式；
在“基础信息维护”导入这些供应商。在检查补充数据确保其无误后便可录入合格供应商录入表，并供项目挑选合作；
项目中临时需要合作的一次性供应商则可通过填写“一次性合格供方报审表”，审批后同样录入合格供应商录入表。
③分包商管理：根据公司每年的合格分包商名册整理出符合格式要求的EXCEL表格；
在“基础信息维护”中导入分包商数据并检查补充确保无误后便可录入“劳动力管理”中的“合格分包商录入表”并供项目选择合作；
在项目中临时需要合作的一次性分包商在填写“一次性分包申请表”经审批后也可以录入为合格分包商录入表。
④材料的要料和采购：在项目正式开始后，我们可以通过项目管理系统来管理和控制材料。
首先在各分部分项的月要料计划表中选择要完成的分部分项，结合先前的预算数据，分别生成各分部分项的月要料计划。然后根据其中所包含的甲供/乙供信息，分别生成甲供/乙供月要料计划汇总表并根据此表生成计划进行采购。
这样，我们就可以通过系统对采购计划的合理性和必要性判断并控制采购，避免了预算不清造成的根据当时需求进行采购，导致最后账目不清，重新“补做预算”的情况。流程如图4：
⑤材料的现场管理：材料管理是项目成本管理中最重要的部分，而材料管理最重要的部分无疑就是现场的领料管理。在系统中，我们将各分部分项的预算导入，由于预算中的材料编号和名称经常不按标准格式填写，直接生成材料数据可能出现各种问题，导致系统管理混乱，故我们需要先对这些材料进行分类。
在“基础信息维护”中的“物资基础信息”界面，我们可以看到先前导入的预算中的材料和一个国家标准的材料类别，只需将各种预算中的材料进行拖放就可以对其进行归类。我们的调查发现，施工员往往在一个项目中接触到的材料类别并不很多，而且经常重复。但每次填写却都需要在庞大的材料库中查找某一种材料。为此我们为材料设计了“助记码”，在归类的过程中我们可以通过“助记码”来指定一种材料，在后面的操作中只要输入简单的助记码就可以立刻指定相应材料，对材料的管理提供了很大的帮助，增加了系统的易用性。至此，完成了材料维护的工作。（注：材料归类完成后，物资管理中的库存材料金额收发存表便可自动正确生成。）而今后现场材料的出入库都需要通过填写入库单（甲/乙供）、领料单（计价/未计价）、退料单等会自动进行数据统计的系统表单才能进行，严格地把握了现场材料的使用。
从项目现场掌握的情况来看，大部分项目在材料领用方面的管理都有很多不足之处。多数是由于预算不明确，领料往往缺乏控制，为了保持工程进度，只要来领就给料，在项目竣工时往往会发现支出很多不必要的材料费用，领料计划成为了一张过后再补的统计证明。而项目施工员本身也经常因为工作忙碌或其他各种原因搁置这一工作，甚至有的材料是施工班组做好领料单交给施工员签字。从管理的角度来说这显然是存在问题的，首先施工员在领料的同时不可能清楚地记得各次累计的领料量，只有在登帐的时候才能发现，所以，施工员每次在使用的时候也不会特别注意节约材料，反正每次领料都没有问题，就无所谓什么领料计划和合理使用材料了。同时由于材料员在项目中不可能时时做出准确的材料出入库的汇总帐目，项目经理也比较难以在发生问题后解决。
使用项目管理系统的主要目的之一就是规范化收发料，在每次收料和发料的同时都记录数据并实时汇总，在使用材料的范围，也作出了以下严格的控制。
首先，必须是材料预算中有的，如果没有可以通过“基础信息维护”部分建立相应的材料类别关系对材料分类。然后根据甲乙双方供料的不同分配到甲供材料入库验收和乙供材料验收入库。
其次，在实际使用中，甲乙分别填写各自的领料单领料，而在这一操作的同时，库存材料的数量也会相应地变化。由于这一切都是在系统中完成的，而且数据间有着绝对的对应关系，任何超出预算的领料除非专门的审核否则不能进行，这就对领料数量的上限有了约束。加上月需求计划的限制，从而相对严格地控制了施工用料的精确数量。
再次，对于项目部材料管理人员权限主要是由项目部的材料员负责，施工员可以根据工程要求开领料单至材料员处领料，在系统中所有的权限都是由项目系统管理员分配的，一般情况下，在整个材料处理过程中，系统记录下每次领料数量和使用量，只要项目经理浏览一下汇总数据，就可以知道是工程的哪个分部分项出了问题并迅速解决，同时材料员也可以在材料存量，使用数等方面更加直观地了解情况，遇到各种问题可以很容易地找到问题原因，提醒项目经理。对于施工员，就要求他们在工作中，事先都要有周密的安排，不能没有计划地工作，提升工作质量，不然同样的工作有的需要的材料不同，就可以在工作中找出需要提高的地方，这对于施工员的成长至关重要。项目管理系统就是要不断帮助施工员解决问题，是一个发现问题、寻找原因、修正错误的循环往复的过程。
⑥施工任务书：施工任务书是项目管理中重要的组成部分，是对施工计划和完成情况的主要记录资料。在生成施工任务书前，我们必须有完成的分包合同基本信息、工程项目分包申请表、班组信息登记表。与通过手工填写施工任务书不同，施工员只须选择相应的分部分项、班组信息、单位工程等。通过交换数据项目管理系统由预算和计划自动生成施工任务书。这样就避免了因数据不清或遗漏疏忽造成的错误，也防止了施工完成后再补填施工任务书的情况出现。
施工任务书生成后可以保存及打印以备所需，在实际施工完成后，再次打开相关的施工任务书，将实际施工量填入并提交，其中的数据就会自动地与预算和材料库存等内容进行数据交换，清楚地记载下施工工程进行的实际情况。
2.2.2系统支线管理流程
以上几个部分是项目管理系统中的主要管理流程，这个流程中交错使用到了系统中的合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算6个主要部分。它们是项目管理中使用最多最重要的部分，其相互之间存在着紧密的数据关系，是成本控制的关键。其他的部分功能如下：
成本管理：在成本管理中通过录入个别基本信息后结合项目实际发生成本的各种数据表单可以清楚直观地描述项目成本的管理情况。
工程资料管理：提供了各类工程中所需要用到的表单、文件、资料格式等，方便生成这些文件和资料。
安全管理：记录了详实的安全管理资料和实例，为项目安全工作提供了参考和依据。
质量管理：提供了大量的项目质量方面文件的表单、资料，内容丰富，为项目质量资料的生成提供了极大的方便。
进度管理：该部分的功能与MSPROJECT软件类似。这些项目常用的软件工具为从事相关工作的人员提供了极大的便利。
2.3项目信息化试点情况
1.1工程造价低，施工队伍素质不高，工程质量差强人意
土地治理项目概算由当地农发部门指定的设计单位制定，一般采取的定额偏低，明显低于当地建筑工程的收费标准，并且只计算直接费和税费，没有考虑预备费、措施费等，加上土地治理项目施工地点相对分散，原材料、预制构件等基本靠人工二次搬运，工程造价对这部分费率也没有考虑到。因此土地治理项目招标往往是由相当一部分是农建队伍低价中标，这些农建队伍一般由当地农民临时组建，有的人基本的施工技能都没掌握，施工队伍的管理水平也不是很高，这就造成了土地治理项目的施工质量偏低，工程质量差强人意。
1.2责权不对等，建设单位管理困难
土地治理项目现有的管理模式是由当地农发部门统一组织招定标后，由农发部门指定的监理单位监督在建设单位的实施，工程进度款的支付也由农发部门审核下发，建设单位名义上要监督施工单位的工程质量能否达到要求，符合自己的使用需求，但是建设单位在监督工程实施的过程中没有任何掣肘施工单位的权利，施工单位对建设单位的意见往往是不予理睬，而工程监理对建设单位的意见往往也是应付了事，六合基地在近几年的项目实施过程中，虽然积极与主管的农发部门和监理单位沟通，但是管理还是遇到了很多困难，效果也不是很理想。
2对提升土地治理项目管理的思考
2.1强化项目前期规划设计，力求规划设计精细化，减少后期工程变更
对建设工程而言，初步设计与技施设计阶段对工程造价的影响约为90％，而工程规划的详细与否又直接影响工程设计质量及预算水平，因此，规划设计阶段的工程造价控制是整个工程造价控制的龙头，可以使投资控制工作更主动，当发现详细设计与造价计划产生差异时，主动采取一些控制方法消除差异，使设计更科学、更经济，减少实施中的工程变更。作为农科院来讲，实施土地治理项目是建设高标准试验田，满足科研需要，这就比一般的项目要求规划得更精细，设计的标准更高。但是土地治理项目规划设计与施工设计工作量大，时间又往往很紧，农发部门指定的设计单位很难对前期的勘探、论证、规划、工程设计等工作做深做实，这样就会导致项目实施后工程的临时调整、单项工程设计变更及工程量增减等情况的出现，使实际施工与原有规划设计出现较大的变动，造成项目的资金进度和质量控制都较为被动。基于这个情况，六合基地在项目准备阶段提前邀请工程勘探院和设计院来基地进行勘探、规划和设计，然后交给农发部门指定的设计单位进行二次设计和审核，这样以来规划设计相对精细，为以后项目的实施打下了良好的基础。
2.2采取措施，多方面加强工程监理
目前当地农发系统虽然已经推行监理制，但是按照国家农发办的规定，目前农业综合开发工程监理费按照实施监理的土地治理项目单项工程年度财政投资总额的2％内控制使用，低于大中型水利工程项目、市政工程项目监理费率，而由于农业综合开发工程分散、线长面广、费率低等特点，导致监理成本高，而监理公司不愿意全面介入农发工程监理，即使接受了任务，也不愿意拿出那么多的精力来做，往往一个区的项目只派驻2名监理工程师进行监理，从而导致监理效果大打折扣。基于六合区土地治理项目的监理现状，基地自2009年实施土地治理项目以来，一方面加强与项目监理的联系，多次邀请项目监理来基地召开监理例会，加大项目监理的巡视力度，另一方面基地自己聘请了一名监理工程师在基地对项目进行全程监理，加大了现场监理力度，保证了项目工程质量。
2.3与主管部门加强沟通与合作，争取最大支持
对科技管理部门来说，“项目”是一个既熟悉又陌生的词汇，数十年科技管理部门上上下下都在抓项目，“报项目”、“跑项目”、“上项目”、“策划项目”、“评审项目”、“安排项目”、“检查项目”、“验收项目”是每个工作人员耳熟能详的业务，但从项目管理职业化角度看，许多人对项目和项目管理的内涵、特征和规律还缺乏真正的理解和认识。
项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理”风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。
根据各国专家多年研究，概要而言，“项目——是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。”，“项目管理——是为了实现一个确定的目标，从开始创意到结果完成，进行全过程全方位全要素的管理”，“项目管理知识体系——是在这个项目管理过程中派生运用许许多多的管理知识和技术的集合”。根据这些概念特性，可延伸展开许多新的认识、理念和管理技术，如：项目生命周期和阶段性，项目干系人，相关知识领域和技术方法，包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理、健康、安全和环境管理、计算机信息系统管理和整合管理等等。现代项目和项目管理的概念不仅是一套理论描述和数学规划，它是着眼实际运用的一套系统知识体系，组织实践活动是其中重要的组成部分。
项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位”。项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。”这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。
项目是政府提供公共货物和服务的载体。政府也是通过项目的投资和实施，为社会提供公共物品和公共服务产品。根据经济学关于公共物品的理论和公共管理学的理论，在市场机制下，政府不介入竞争性和排他性的行业领域，政府通过制定规则，创造环境，发挥市场在资源配置中的作用，调动企业、市场、社会组织和中介机构各方面的积极性，提高整个社会经济活力与效率。在市场调控领域之外，有关国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，是政府投资的重点。这些领域有公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，发展社会就业、社会保障服务和教育、科技、文化、卫生、体育等公共事业，以及公共信息，应对公共危机的能力建设等，这些领域的建设目标都是通过政府重点投资项目的实施而得以实现的。
公共物品的生产过程与私人物品有同样的经济规律特点，政府必须对生产成本和效率进行核算，使政府对公共事业的投资产生应有的效果。因此，加强政府重点投资项目的管理，是政府部门的一项重要职责。2004年7月《国务院关于投资体制改革的决定》出台，这是我国行政管理走向市场机制的一个重大进步。《决定》在减少政府对企业项目干预的同时，提出加强对政府投资项目管理，并由此提出了一系列对政府投资行为规范、制约的措施，如合理界定政府投资范围，提高决策科学化和民主化水平，建立政府投资责任追究制等。科技计划是政府投资项目的重要内容，加强科技计划的实施管理是政府部门义不容辞的责任。
二、科技计划与“项目”和“项目管理”
自1983年“六五国家科技攻关计划
”出台，标志了我国科技计划体系新的发展里程碑，之后的22年中，伴随着不同时期国家科技发展战略目标，陆续出台了多个科技计划。在各科技计划之下，管理框架有所不同。例如，科技攻关计划是按照项目、课题、专题三个层次管理，863计划是按照领域、主题、专题三个层次管理，973计划则是按照项目和课题两个层次管理，而星火计划、火炬计划等一般只设立一个项目管理层次。这些管理层次的设立，目的都是把该项科技计划的大目标进行逐级分解至可评价检测的具体实施的项目。从各个科技计划的管理格局可见，我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。
“课题层”项目一般目标局限，投入和建设规模较小，对这一层次的项目采取“项目管理”方法似乎不难理解，但对于一个整体的科技计划是否也可以理解为一个“项目”，并由此认识延伸，对各科技计划按照“项目管理”方法去进行管理，是一个令人有些困惑的问题。如果我们摆脱对“项目”一词的狭义字面的认识，从“项目”的属性和科技计划的特点加以分析，就不难理解了。
根据近代项目管理学的定义，项目类的工作有几个重要属性。目标的确定性：项目有明确的目标性：这些目标包括有时间目标、成果目标和其他预定的目标要求。当原项目目标发生实质变化，将形成另一个新的项目。一次性：项目有确定的起点和终点，没有完全可以照搬的先例，也没有完全相同的复制。独特性：每个项目提供的成果有自身特点，都是独一无二的。活动的整体性：项目中的一切活动都是互相联系的，协调并进，构成整体。开发与实施的渐进性：每个项目开发没有可复制的模式，即使有可参照、借鉴的模式，也需逐步补充、修改、完善，其开发过程必然是渐进性的。组织的临时性与开放型：项目组织没有严格边界，根据项目进展需要，人数、成员、职责不断变化，项目结束时团队解散。近代项目管理学也指出，有些“项目”以不同的名称描述，例如“计划”、“工程”等等，因为他们都具备上面所说的“项目”的特性，“计划”则一般是一组互相协调管理的“项目”。我国现行的各类科技计划完全具备“项目”的几个基本特征。
从“目标确定性”的角度看，改革开放之初出台的“国家科技攻关计划”，在计划经济背景下作为指令性计划，着重解决国民经济和社会发展重大关键性和共性的技术问题，对我国主要产业的技术发展和结构调整起到引导作用，提高我国科技工作的整体水平。为跟踪、赶超国际先进技术发展，推出了“863计划”，促进我国高新技术研究和产业化发展。为提高我国原始创新能力，为国民经济建设和社会可持续发展提供科学支撑，推出了“973计划”，培育和支持重大发明和发现，攀登科学高峰。为实现“科学技术面向经济建设，经济建设要依靠科技进步”的目标，陆续推出了“星火计划”、“火炬计划”、“国家重点新产品计划”、“科技成果重点推广计划”等产业化环境的科技计划。可见，每个科技计划，都有自己确定的目标，符合“目标确定性”特点。
从“一次性”的角度看，每个科技计划地提出和设立都是基于一个特定的历史背景和针对一个阶段性的目标要求，因此科技计划的任务都不是永久持续不变要做的事情，一旦预定的目标达到，一个科技计划的使命就结束了。然而“一次性”并不限定实现这个目标的时间长短，一个“课题层”项目的目标可能需要一个相对短的时间阶段，比如1—5年。而一个“计划层”项目的目标实现可能需要一个较长的时间阶段，比如5年或10年，或许更长一些。国际上也有把这类项目归类为“长期项目（long-TermProject）”，表明实现其目标需要较长时间。科技计划大致属于这一类的项目，从“独特性”的角度看，科技开发和科学研究都是从事探索性的工作，没有可复制的成果和开发研究模式，必然符合“独特性”的特点。
从“渐进性”的角度看，由于科学研发项目的目标不是能够完全可以预测的，风险度较大，进度难以把握，在各种条件和人为努力都满足的情况下，项目目标实现，以成功而结束。否则也可能由于失败而终止项目。科技计划必须在实施过程中，通过每个阶段实际执行情况和预期目标的对比，不断调整管理措施，逐步实现向预期目标的逼近。因此“渐进性”是科技计划项目的重要特点。
从“整体性”和“开放性”角度看，因为科技要素渗透在各行各业各个领域，科技计划必须跨行业、跨领域、跨学科、跨部门才能得以实施，现行的各项科技计划都是在跨部门的统一协调领导小组的指导下，联合部门、地方、企业、科研机构、高等院校共同进行的。因此“整体性”和“开放性”是科技计划必然的选择。
由此看来，我国现行科技计划符合项目类工作的属性，是更高层面、更大范围的“项目”，在国际上也把这类项目归类为“伞形项目（UmbrellaProject）”，其含义是将宏观目标一致的项目组合比作一把伞，在其之下覆盖多个分项目，进行统一模式管理。国外这类项目有欧盟“第六框架计划”，世界银行实施管理的“消耗臭氧层物质整体淘汰计划”等。
上面分析说明了科技计划以及科技计划项目虽然层次不同，涵盖范围和目标有所不同，但都同样具备“目标确定性”、“独特性”、“一次性”等项目属性。既然同是“项目”，就可以同样采用“项目管理”方法进行有效的管理。
三、科技计划项目管理的问题探讨
近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，如《国家科技计划管理暂行规定》、《科技评估、科技项目招投标工作资格认定暂行办法》《国家科技计划项目承担人员管理的暂行办法》、《科技评估暂行办法》、《科学技术评价办法》（试行）、《关于国家科技计划管理改革的若干意见》等，但是以“项目管理”的思路看，我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：
1、没有“生命周期”管理的概念和制度
任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目准备——项目启动——项目实施——项目收尾等不同阶段。“生命周期”的概念起到了两个重要作用，其一按照“生命周期”建立项目管理流程制度和程序，保证了项目管理完整有序进行；其二通过科学完整的项目逻辑设计方法，对每个阶段的工作都要提出详细的内容，并做出具体化、量化的设计，使项目实施和管理人员能够检查和评估每个阶段的结果与预期目标的差距，保证了项目执行和管理的准确性和完整性，以及与目标的拟合性。
对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目投入曲线如图3.项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，一旦项目
列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。
对于“计划层”的项目管理，没有遵照“项目生命周期”的客观规律。多数科技计划出台之后，都没有制定明确的完成时间表，即何时达到计划目标，何时结束。这样导致的管理问题是：科技计划“只生不死”，越来越多，不得不实行捆绑管理。在这里必须解决一个重要的概念问题，即一项科技管理工作究竟是常规类的工作还是项目类的工作？前文已经分析了科技计划是项目类的工作，既然如此，不按“生命周期”属性管理，就使科技计划变成没有终结目标和阶段目标约束的常规性工作，最终目标总是处于弹性化状态，就很难对其阶段性任务目标实施控制和管理。
2、缺乏项目干系人概念和干系人错位
项目干系人是指项目参与人和其利益受到该项目影响（受益或受损）的个人和组织。每个项目都是一个特定人群的活动，不同的项目，有不相同的参与人，在每个项目中不同的干系人都是具有不同利益取向的个体，他们对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题相差甚远，甚至是互相冲突的。理顺项目干系人关系，才能在项目执行中形成互相制约，良性互动的关系。
现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式，如攻关计划主要依托各行政部门管理，863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理，问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目管理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆，增加了项目协调的复杂性，加大了项目管理成本，降低了项目管理效率。
3、缺乏训练有素的职业项目经理人
所有的项目管理要求，必须落实到人才能真正实现，配备合适的管理人员是项目成功的关键。在项目实施过程中，不论是项目委托方还是承担方，都要产生大量人财物的调配和协调，每个方面（也即项目干系人）都要有自己的管理人员，在自己明确的责任范围内，管理协调好项目的有关活动。
目前国家科技计划管理出台不少“办法”和“规定”，如果没有一批训练有素的项目管理人员队伍去把握，去执行，一些制度要求就成为“纸上谈兵”。项目管理本身是一门专业，世界银行的项目经理至少有硕士学位，同时在工作过程中进行不断地培训，增加实践的技能和技巧。目前国家科技计划管理中缺少这样一批专业人才队伍，现行从事管理工作的人员多数没有经过项目管理专业训练，不掌握项目管理相应的知识和技术，不懂职业经理人的道德准则。此外，项目管理人员的责任和授权不清。国家科技计划项目管理多依托行政机构，以行政的管理模式代替了专业化的管理模式，没有指定任务和责任明确的专职项目经理，管理主体动态化，使得各项管理要求和任务目标难以得到有效地执行和监督。
4、采购管理欠规范
采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的准备，合同管理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。“九五”之后，在科技项目管理中也陆续颁布了《科技项目招标投标管理暂行办法》等政策法规，越来越多地采用公开招投标方法，体现了科技管理的机制创新。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息渠道少，时间短，实际操作性差；申报/投标渠道以行政管理系统为主，没有对非国有机构全面开放。信息获取不对称，缺乏充分竞争的采购制度，不利于形成良好的市场环境。
四、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施
“十五”以来，科技部注重了宏观战略研究，提出了许多好的科技发展思路，如“12个重大科技专项”、“人才、专利、技术标准战略”、“中介机构建设”、“加强基层科技工作”“科技资源共享平台建设”等。如这些工作能按照“项目管理”的方法进行更为严谨更科学的设计和组织管理，将会减少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。
国际上在各类项目实施中采用“项目管理”方法已成潮流。国内最早采用“项目管理”方法是利用世行贷款建设的鲁布革水电站项目，1984年在国内首先采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，“项目管理”在水利、建筑、化工等领域大量应用。近年来项目管理在国内已经延伸到更为广泛的领域，中国载人航天工程、国家重点建设项目、教育部211工程建设、2008年奥运会筹备组织工作，北京市政府的“实事”工程，都开始采用“项目管理”方法。劳动和社会保障部从2004年开始在全国范围内全面开展项目管理师国家职业资格培训认证工作。从市场机制发展的趋势看，项目管理走向职业化是必然的方向。
与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目管理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。“中国载人航天工程”是在科研开发领域采用“项目管理”方法非常成功的一个案例，它的成功证明科研开发项目运用“项目管理”方法是十分有效的。
随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施：
一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划管理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；
二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求，并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；
三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目管理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；
四是在科技计划中引入充分竞争的采购制度，扩大“准入门栏”，逐步规范化，使更广泛的科技机构（包括民办、个体私营机构等）参与科技计划申报与投
标，增强科技计划项目的活力和效率效益；
五是建立协调、共享、公开的项目管理信息系统，建立信息沟通机制，使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询，实现总体平衡的管理控制。
以上措施仅仅是一些初步思路，每个措施的实现，都必须按照“项目管理”的方法，步步深入，层层细化，逻辑协调，才能最终成为可操作的实施方案。
注：
1.文中凡以引号标注的“项目管理”均代表由近代项目管理学科提出的项目管理知识体系2.科技攻关计划、国家重点实验室、863计划、火炬计划、星火计划、国家重点新产品计划、科技成果重点推广计划、国家基础隆研究重大项目、国家工程技术研究中心、部级高新技术开发区、国家重大科学工程、973计划、科技兴贸行动计划、科技型中小企业技术创新基金、科技基础性工作及社会公益研究专项、科研院所研究开发专项、大学科技园、西部开发重大专项、奥运科技专项、国际科技合作重点项目计划、农业科技园、农业科技成果转化基金、十五国家重大科技专项、三峡移民科技开发专项、粮食丰产科技工程、星火富民工程、科技强县专项行动等等。
3.本文中凡以引号标注的“项目”指符合上述特征的项目。
项目管理是一种管理的系统工程，它需要一个临时的具体组织实施，科学合理的项目规划，组织，协调和操作，以确保动态管理和资源配置的合理性和优越性工程项目实施的全过程。它是基于项目经理负责制，对进度计划，组织，五个方面的基本任务，成本和质量。任何时候，一个项目的规模和成本三个因素，以及项目管理的目的是平衡的三时间之间的关系，规模和成本的关系，找到一个平衡点，使每个项目的利益相关者满意。
二、对营销管理的角度来看，基于项目管理创新的重要作用，充分理解
在全球范围内，越来越多的企业的生存和发展环境的变化，迫切需要项目管理理论指导营销实践。对目前基于项目管理的创新观点营销的主要障碍：决策部门缺乏支持，缺乏项目管理，组织基础薄弱，监测体系不健全，信息化建设落后，项目管理文化的缺失，等等。随着经济的发展，传统的组织结构落后，大多数在营销部门企业使用“金字塔”，是下一层次非常清晰，足以做他们的工作，和消息是缓慢的。严重影响了整体的工作效率。体现在臃肿，多头管理，实践出来的，等等。
1.缺陷管理系统，缺乏合格的项目经理。该项目是一个完整的系统，项目管理系统目前市场上存在的缺陷。在实践中，由于项目管理的功能是未知的，缺乏宏观管理，信息通信工程，管理不到位，其结果可能是项目管理流于形式，空话。项目管理在中国的制度与实践起步较晚，对项目管理理论的人才培养环境相对落后。的项目管理工具和技术人才缺乏了解，尤其是管理人员，营销管理人员负责多个项目，整个过程的管理。
2.监测体系不健全，不重视项目的可行性研究。由于在中国起步较晚，营销项目管理，缺乏投资，分离装置的研究与实践，研究尚处于成熟阶段，监测系统的缺陷，工程质量，进度和成本三协调管理的效率是非常低的。可行性研究是项目本身的技术，经济，和其他方面的可行性研究，目的是为投资者提供决策依据。然而，目前我国大多数企业不重视可行性研究，关键不完善。
3.项目管理在市场营销实践中的重要作用。我们引入了大量的理论没有任何意义，在实践中，即使理论是先进的，科学的意义不大，关键是能够应用于实践，这对所有的企业管理者最关心的。项目管理能有这么大的推广营销实践的实用功能，也就是说，该理论的项目不仅是他自己的理论应用于营销管理，它也可以被成功地应用于实践，发挥其应有的作用。加快经济社会发展步伐，中国发生了巨大的变化，市场的管理和营销理念，特别是近年来，“以人为本，构建和谐社会”，大多数企业将营销项目管理相关问题如“尊重客户，倾听客户”，真正从满足消费者的需求。和满足客户的满意度。企业逐步扩大市场份额，赢得消费者的口碑，使企业可持续发展的发展进入一个新的发展阶段。
三、基于项目管理视角下的营销管理
1.营销实现的具体活动。两个最突出的特点是各部门之间的联系合作，采取有效的促销手段。这两点在整个营销实践是必不可少的，在开发与项目管理可以达到最大的效果。根据指定的坐标第一部分采购计划和分配所需的资源，那么需要注意在企业营销实践中的具体营销活动的协调，都作为一个整体的和谐搭配，使各部门和分公司，即使是同类产品，可以得到合理的分配，最大限度地利用公司资源使用，并针对特定的市场主要是针对营销人员培训体系，提高各种营销活动的效率，使消费者最大程度的满足市场营销实践中，很多营销。通过营销项目管理，促进全面提升我们的企业文化，建立和完善企业营销管理新模式，可以迅速提高，促进企业文化的发展，提高企业的项目管理和执行效率。不仅在企业的“销售”的营销流程，更重要的是通过企业领导是强有力的，积极的指导和领导，驱动，操作相关的团队合作及沟通能力。项目管理进一步证明功能，更多的是更新和突破传统营销理念，通过共同的动机，促进逐步完善，表演的内涵和企业文化，通过合理有效的市场营销使企业，逐步提高自己的价值。
2.市场研究。营销的目的是什么？需要达到什么目标？在这个阶段，我们必须研究企业战略，目标市场，和市场的阶段性目标，如可量化的销售或市场份额。明确工作目标，详细的调查需要的竞争形势和目标市场。普查数据和信息的需求，包括定性和定量两个方面。
3.营销项目。在实践中，从产品的设计阶段往往开始正式运营项目的实施。根据初步调查报告，营销部门必须与研发部，生产部合作，验证算法的合理性和现有产品组合的重新定位，使个人的产品生命周期的合理调整。生产部门和质量控制部门应根据生产新技术产品的开发调整，以适应新的生产要求。新产品战略的制定，根据市场需求的营销部门，选择定价目标、合理的定价方法，建立一个有竞争力的价格体系。同时，销售部应根据产品的特点和消费特征和竞争程度，分销渠道的宽度仔细选择。渠道管理中应注意培养和激励机制，通过各种销售管理意味着产品尽可能广泛地开放市场和最终消费水平。
四、结语