每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？以下是美丽的编辑给大家整理的企业营销论文（精选7篇）。
张五常在其1983年的论文“Thecontractualnatureofthefirm”中指出，企业并非为取代“市场”设立，而仅仅是用要素市场取代产品市场。这被张维迎理解为“关子企业性质的更透彻的解释”。事实上，科斯早就指出，企业用“权威”在组织生产，无非是“一系列契约被一个契约替代”的结果。“通过契约，生产要素为获得一定的报酬同意在一定的限度内服从企业家的指挥。契约的本质在于它限定了企业家的权利范围”。从这里可以看出，科斯并不是简单地认为企业是对市场的替代，而是一个企业契约对一系列市场契约的替代。企业节省交易费用的奥秘就在于此。“张五常真正不同于科斯的地方，是他认为要素市场上的合约，即企业合约，与产品市场上的合约，并没有什么特别的不同。”张五常曾举了一个有趣的例子：如果你不会因为到百货公司买了一双袜子，就被看成与这家公司同属一个企业，那么为什么你聘用了一个工人，你就与这个工人被看成同属一个企业了呢？在张五常那里，买袜子的合约与雇用工人的合约都是市场合约，没有本质区别。也正由于此，张五常“不知企业为何物”。
除了张五常，威廉姆森（1975年）和克莱茵（1978年）也继承了科斯的观点，认为企业是节约交易费用的一种交易模式，一项交易要选择交易成本最小的“治理结构”来完成（威廉姆森，1985年）。随后，格罗斯曼和哈特（1986年）以及哈特和莫尔（1990年）建立了一个所有权结构的模型。他们认为，当确定所有特殊权力的成本过高而使合约不能完全时，所有权具有重要意义。科斯（1937年）经由阿尔钦和德姆塞茨（1972年）、威廉姆森（1975年，1980年）、克莱茵（1978年）、詹森和麦克林（1976年，1979年）、张五常（1983年）、格罗斯曼和哈特（1986年）以及哈特和莫尔（1990年）等人的发展，形成了新制度学派的企业理论——企业的契约理论。
2创造市场的企业
关于创造市场的企业这一概念，在科斯的论文之中的阐释堪称经典，其经典性不仅在于其论文独到的原创性，更在于其后来引出的一系列经典论文。威廉姆森将科斯的交易费用思想发扬光大，创立了交易费用经济学，企业的契约理论也成为了最具影响力的现代企业理论。
我们把科斯的思想提炼一下，其核心观点就是：企业是用一个市场契约替代一系列市场契约（周其仁，1996年）；企业由于能够节约交易费用而出现；当企业内的交易费用扩大到等于市场的交易费用时，企业达到其最大边界。对于科斯以及新制度学派所阐述的企业的契约性质和边界问题，本文不作断然否定。需要提出问题的是，科斯简单地认为交易费用是决定企业边界的唯一因素，这显然是有问题的。
科斯认为，企业和市场是执行相同职能因而可以相互替代的资源配置的两种机制，企业最显著的特征就是对价格机制（市场）的替代，企业的出现是因为用企业组织交易的费用低市场组织交易的费用。既然科斯讨论的是企业出现的问题，我们就必须把科斯意义上的“市场”理解为不存在企业的市场。按照古典的看法，市场是交换产品的地方（我们不考虑现代意义上的虚拟市场）。在私有产权得到法律有效保护的前提下，要素（包括人力资本）所有者可以自由选择资源配置的方式一一将要素转让给者，自己按合约获取收入；或者自己组织生产。显然，按照科斯的理解，如果一个人购买了其他人对之拥有产权的生产要素——无论是人力资本还是非人力资本，用这些要素组织生产，并将产品用于市场交换，科斯意义上的企业就出现了。马克思可能不会完全同意这一看法。在《资本论》第一卷中，马克思提到：同一资本雇佣较多的工人在同一时间、同一地点为生产同种商品服从企业家统一安排时，这在历史与逻辑上都是资本主义生产的起点，马克思所理解的企业至少包括雇佣工人。如果个人通过组织自己己有的（不是购买来的）生产要素进行生产，即使他将产品用于交换。我也不能称之为企业。由此看来科斯意义上的“市场”专指产品市场，不可能包括要素市场。
现在，我们已经理解了科斯所说的“企业”与“市场”是一个什么样的概念了。进一步分析，我们发现，企业与要素市场有着天然的密不可分的关系：企业创造了对要素的需求从而创造了要素市场。从一个不存在要素市场的市场中突然冒出一个要素市场，这真是“惊险的一跳”。表面看来，当要素所有者将要素转让给者支配时，他自己就失去了亲自组织生产的机会，也就失去了跟别人交换产品的机会，这不就是科斯所阐述的张五常所理解的用要素市场代替了产品市场吗？从企业本质的角度来讲，无论是科斯所说的企业是对市场的替代，还是张五常所理解的企业是用要素市场去替代产品市场，都是站不住脚的。企业的出现不仅没有替代（产品）市场，反而创造出了新的（要素）市场，这一解释与日益繁荣的市场经济是相符的。只有两个企业纵向一体化时，才可以说是用企业替代了市场，或者说是用要素市场替代了产品市场，但那己经是企业出现以后的事了。
3企业出现的解释——对科斯的质疑
科斯从交易费用的角度解释了企业的起源问题，认为当用企业组织交易的费用小于用市场组织交易的费用时，企业就出现了。斯密强调分工的好处，用市场协调分工会遇到困难，企业的出现就是用来协调分工的。科斯（1937年）明确否定了这一观点：市场本身就是用来协调分工的，根本无需企业多此一举。马克思认为：企业的出现是与资本主义生产关系联系在一起的，企业在生产的过程中可以扩大自己的规模。
我们假定三个人达成一个契约：甲成为科斯式的“权威”，乙和丙将自己的劳动力转让给甲，在甲的指挥下进行生产。生产完成后，三种产品在甲、乙、丙三人之间进行交易（或分配）。这样一个“企业”确实大大节省了交易费用，但同时这又向我们提出了一个更加深刻的问题：这是一个真正意义上的企业吗？初看起来，乙和丙将主产要素转让给甲，由甲指挥生产，这似乎己经符合了企业“雇佣劳动”的定义。但稍加思索不难发现，这样一个所谓的“企业”只不过是一个封闭的组织——与外界没有能量交换，生产只是为了“企业”内部员工的消费。我们当然可以认为这个企业会把多余的产品拿出去跟别人交换，但这种偶然的交换——就像个人或家庭之间的偶然交换一样，绝不可能便之成为一个真正意义上的企业。或者，这个“企业”除了自己消费之外，也专门从事与别人交换的业务。但可以肯定的是，这种交换纯粹是为了生理或生活上的需要而不是赢利的需要。因为在这种初级社会中，储存过多的产品是没有任何价值的——只会导致腐烂。我们姑且遵从这一假定，即这个“企业”也专门从事与别人交换的业务，当它发现有些交易需求又不能够互补时——交易费用过高，按照科斯的想法，它又会去扩大“企业”规模，把交易费用过高的市场交易内部化，如此下去，这个“企业”的规模会不断扩张，直到所有的交易都可以轻而易举地在“企业”内部完成为止。看来在这里，科斯的“交易费用”对“企业”规模的解释是相当有力的。可是这是一个真正的企业吗？与其说是一个企业，还不如说它是一个社会，或者说它是一个全能的“人”，这个“人”能够根据自己的需求合理安排生产自己所需要的一切，基本上不需要与外部发生联系。
货币与信用的出现是企业大规模产生的先决条件。经济社会由自给自足发展到以家庭为经营单位的分工贸易，人们在分工与贸易中发现了获利的机会。但是离开了货币，这种获利的机会是无法被人们抓住的。正如亚当·斯密（1776年）所说，只有金银才是财富积累的惟一手段。货币的产生使得企业家能够将市场中的价差转化为货币形式的利润，使财富的积累成为可能。因此，结论是：企业的产生与货币有着天然的密不可分的关系，货币的产生催化了企业的产生。驱逐利润的本质而不是节约交易费用使企业从市场中孕育而生，科斯的观点是一种本末倒置的看法。科斯的“交易费用”与其说是用来解释企业产生的不如说是用来解释企业之所以合并的。
4结语
企业的出现不是替代了（产品）市场，而是创造了一个新的（要素）市场，企业绝不是为了节省交易费用才出现的（虽然节省交易费用可以增加一些利润），对利润无止境的驱逐才是企业的本质。信用货币是积累财富的唯一手段，是企业产生的先决条件。离开了代表财富的货币，是无法理解企业的起源的。科斯的企业理论使企业一下子跳出了新古典的神秘“黑匣子”，但神秘的色彩依然挥之不去。当我们摘下有色眼镜而用一种审视的目光去面对他的时候才发现，使“天使”神秘的不是“天使”神秘的光环，而是我们的无知。
摘要现代企业理论起源于科斯，科斯在其1937年的那篇经典性论文中，从交易费用的角度探讨了企业的起源与边界问题，开创了企业的契约理论的先河。科斯认为，企业和市场是相互替代的，当企业能够比市场节约交易费用时，企业就出现了。而笔者认为，企业的出现不是替代了（产品）市场，而是创造了新的（要素）市场。货币是积累财富的唯一手段，离开了货币，是无法理解企业的出现的。
关键词企业理论交易费用企业的起源
1钱颖一。现代经济学与中国经济改革[M].北京：中国人民大学出版社，2003
2张维迎。企业的企业家——契约理论[M].上海：上海三联书店，上海人民出版社，1995
尊敬的各位老师，亲爱的各位同学：
大家下午好！我是xx级人力资源管理班的，我的毕业论文题目是《高科技企业人力资源管理》，指导老师是：，硕士生毕业论文答辩自述。在我的论文写作期间/老师给予了悉心的指导，这才使得我的论文能够如期顺利完成，在此，我谨向/老师表示衷心的感谢！下面我将论文的选题背景、写作基本思路以及文章中我个人的一些新的观点与理解向各位老师做以汇报：
我当初之所以选择高科技企业人力资源管理这一课题进行研究，很大程度上同我对自身所选专业的浓厚兴趣是分不开的，但更重要的是对高科技企业人力资源管理进行研究具有重大的现实意义。
主要体现在
中小企业在许多行业和领域具有明显的优势。
中小企业已成为大企业发展不可或缺的重要组成部分。
中小企业在解决劳动就业方面发挥着越来越重要的作用。
第四，中小企业在推动市场经济发展中越来越显现出强大的生命力。
具体来说，我的论文通过对当今高科技企业人力资源管理现状地分析，找出高科技企业人力资源管理所面临的问题，并找出影响高科技企业发展的关键因素，进行比较充分地分析，提出一些切实有用的对策建议，以对解决高科技企业人力资源管理的问题产生积极的作用。
一、高科技企业人才的特点
二、我国高科技企业人才管理存在的问题及现状
三、管理策略
整篇文章是我在查阅有关人力资源管理、企业管理权威学者著作的基础上，结合自身所学知识和个人的理解，最终在、老师的指导和帮助下完成的。在全文写作过程中形成以下新的理解与突破：
对高科技企业人力资源管理的重要性进行了较为细致的分析
较深入的挖掘了影响高科技企业人力资源管理的因素
针对目前我国高科技企业人力资源管理现状提出了意见
通过本次论文写作，一方面使我掌握了论文写作方面相关的技巧，另一方面也使得我在高科技企业人力资源管理这一课题上有了新的认识与理解。但由于我自身所存在的知识储备方面的缺陷，使得文章中的相关观点还不够成熟，甚至可能存在错误观点的情形。对此，我热切希望能够得到各位老师的指导。
谢谢！
论文题目：企业文化建设——关于海尔集团企业文化建设的分析
在2006年11中旬开题报告结束后，进一步理解教师指导，初步明确了论文整体框架，进一步理解了企业文化的内涵，及海尔企业文化建设对海尔整个企业管理提升的影响。异常针对我国加入WTO后，现阶段企业发展水平参差不齐，在此大环境下向企业提出了，如何在不一样的文化下，加强国际化战略，深化企业文化建设的重视程度，提出合理化解决方案。
准备前期论文部分，完成《绪论》大概资料，如下：
加入WTO标志着我国已经完全步入了国际经济一体化的环境之中，在这种条件下，市场经济的特征必将日臻显现，企业参与市场竞争也必将进入到一个新的阶段，呈现出日趋激烈的态势。经济全球化趋势的加剧企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。在产品日益同质化的前提下，企业文化是竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素，营造以人为本、创新为本的企业文化，能够为战略管理供给最有力、最长效的平台，建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围和优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
培育新型的企业文化，既是一个宏伟的目标，也一场观念的革命，更是一个系统工程，包括精神、行为、物质等各个层面。其丰富的内涵和广阔的外延，都是现代企业的重要资产和现代企业经营的重要资本。
确定论文研究方案：本文首先对企业文化理论体系、发展过程与当今新的理论进展进行简要阐述。进而对海尔的企业文化建设现状进行分析，确定其优势与不足，并以此为基础，针对海尔中工作实际分析如何改善企业文化建设工作，提出应从结合企业自身特点与适应企业外部发展环境两个角度出发，建立真正适应企业发展需要的企业文化体系。
【关键词】企业文化；企业现状；实用型
企业文化理论传入我国已近20年了，但真正够得上拥有企业文化的企业，尤其是家族企业更是屈指可数。为什么有如此巨大的反差呢？其症结在于对我国企业的现状缺乏清醒和准确的认识。
一、我国家族企业存在的问题
近年来，我国家族企业虽然发展迅速，但也暴露出一些问题，可以归纳为以下几个方面：
1、企业生命周期太短：每年都有上万家企业倒闭。这说明大多数家族企业是在生死线上挣扎。因此，诸如CIS战略（企业识别系统）等发展战略对我国大多数企业并不适用。事实上，大多数企业也没有实力用。
2、经济效益很低：我国家族企业面临的经济困境使他们承担不起更多的社会责任。他们认为学者们的企业文化是在纸上谈兵。这也是企业界远离理论界的主要原因之一。
3、技术和管理落后：就总体而言，民营企业产品的技术含量不高，管理上的问题同样严重，民营企业普遍缺乏决策程序，故决策风险很高。
4、企业家素质较低：如以美国企业管理协会的19种素质或能力来要求，我国绝大多数企业家相差很远。企业家对企业文化的塑造起着关键的有决定性的作用。事实上，在现阶段，不仅企业文化甚至一个企业的生死存亡、兴衰安危几乎全部决定于企业主。
5、家族制严重阻碍自身的发展：日本家族制企业宣布员工终身雇佣，形不成两大对立群体，美国是泛家族化企业，家族势力对企业影响很少，海外华人企业异国创业，且家族企业、亲族关系远没有中国这么复杂。这都和中国的情况大不同。即使如此，据国外专家估计，世界上的家族企业平均寿命只有24年，只有30％能传到第2代，只有13％能传到第3代。我国的家族企业的生命周期更短。由于财产继承权的存在，我国家族企业将长期存在，这是塑造企业文化必须正视的现实。综上所述，企业的总体现状是极为严峻的，这究竟是我国的企业不适合西方的理论呢，还是西方理论不适用于中国企业？芽无庸置疑的是，正是这个严峻的企业现状才是我们研究企业文化的起点。
二、我国家族企业文化现状
文化主要是从微观角度研究企业。但是我国企业遭受到的困境范围之大，程度的之深，已经不可能从单个企业身上找出解决问题的原因，必须从宏观角度站在更高层次上才能探本溯源。
1、我国企业文化的理论体系很宏大，其框架和内容，完全是承接西方的企业文化理论。不难看出，西方企业文化是跨国的公司文化，而我国企业则是亚当・斯密时期的企业，具有分散的，类似于工厂作坊家族式的、完全放任的、自由竞争、自生自灭的特点。西方企业文化理论本质上不符合中国现阶段的企业实际。
2、经济和道德的关系是经济发展必然带来道德进步，道德进步必然促进和维护经济发展。站在经济和道德互动的角度，我们看到了两大问题。一是一定的道德水平总是与一定的生产力相联系，道德受生产水平的规定和制约，这解释了我国民营企业家为什么总体素质不高并短期难以提高的现象，他们还处于经济人阶段，而且很难自觉跨越这个阶段。二是资本主义的道德进步本身不是资本家情愿的，而是被一次次经济危机逼迫出来的。30年代的世界经济危机逼出了行为科学，70年代的以“滞涨”为特征的经济危机逼出了企业文化。90年代初以美国为首的西方经济危机又逼出了以新经济为内容的学习型企业。如果说我国的社会主义市场经济不能超越原始资本积累这一关的话，我国民营企业的道德进步的动力很可能是一轮又一轮的淘汰风暴。
在全球化竞争格局中，众多跨国公司纷纷采用“外包”的经营战略，在全球范围内寻求最佳的生产制造配套企业。在此背景下，“贴牌”成为了中国广大制造型企业迅速成长的一个重要战略选择。许多制造型企业依靠给别的企业，特别是给跨国公司做“贴牌”而逐渐发展壮大，有的甚至在快速成长继而拥有了自己的品牌之后，为弥补自身产能不足又寻找其他加工企业为自己“贴牌”生产。
作为中国传统优势产业项目的服装业在全球化浪潮中冲在了最前面。而温州——中国服装业重镇，在经济全球化和国际制造业中心转移的背景下，借鉴发达国家轻工制造业基地发展的经验，充分利用了温州区域发展国际轻工业制造的优势和条件，在轻工业制造上取得了长足发展。温州的服装企业更是利用加工优势、成本优势，着眼于先作OEM，很快的将精力转向了为国内外品牌服装做贴牌的生产经营中。
但是，随着全球化产业格局的不断调整，我国制造型企业、行业自身的资源能力和外部环境也在不断变化，贴牌模式对于我国制造型企业长远发展的弊端也开始逐渐显露出来——温州服装企业更是首当其冲。贴牌模式中的委托商可以对制造型企业施以控制，既截断其下游渠道，又抑制其自身的研发热情，最终使制造型企业丧失掌握核心技术的能力和开拓自有品牌的动力。因此，贴牌模式在给温州服装企业带来大量好处之后，也让企业陷入了一个进退两难的困境之中。
就此看来，温州服装企业如何利用自身优势谋求长远发展成为当务之急。
2贴牌概述
2.1贴牌的含义及其类型
“贴牌”一词，其实是企业界对于“替人生产，然后贴上人家的牌子进行销售”活动的一种简称，它属于企业众多外包模式中的“委托型业务外包模式”。近年来，学术界对于这类活动又进行了进一步的划分，大致分为四种类型：OEM(OriginalEquipmentManufacturing原始设备制造)模式、ODM(OriginalDesignManufacturing原始设计制造)模式、DMS(DesignManufacturingService设计制造服务)模式和EMS(EngineeringManufacturingService工程制造服务)模式[1]。其中OEM模式是学界和业界最为熟知、也是我国企业应用最为普遍的一种贴牌模式。它是指一家厂商根据另一家厂商的要求，为其生产产品或产品配件，原始设备或者零部件和品牌都是外包商的，亦称为定牌生产或代工生产。
20世纪60年代，欧洲就已建立OEM性质的行业协会，1998年OEM生产贸易额已达3500亿欧元，占欧洲工业总产值的14%以上，OEM已成为欧洲现代工业生产的重要组成部分。在亚洲，日本企业是最早采用国际OEM生产贸易形式的，印度通过OEM的方式成为世界最大的计算机软件出口国，我国台湾省则是全球PC机最大的OEM基地。美国耐克公司年销售收入高达20亿美元，自己却没有一家生产工厂。在牢牢控制品牌的基础上，耐克公司专注于研发、设计和营销工作，在全球范围内寻找合格的OEM厂商组织生产，成为目前世界上OEM经营的成功典范。
2.2OEM理论的演进脉络
作为目前最主流的贴牌模式，OEM的实践发展得到了丰富的理论支持，其基础理论大致有三个：资源基础论、动态能力观和价值链理论。
OEM的基础理论之一：资源基础论
源于彭罗斯(Penrose)的资源基础论认为，企业是资源的集合，企业的扩张取决于内部资源和外部环境的相互作用。从资源基础论的观点出发，每个企业都是独特的资源和能力的结合体，而且这种资源和能力总是有限的，受到时空的约束。因此，任何一个企业都必须集中自己的优势资源于其擅长的环节，构建自己的竞争优势，而不应面面俱到、包罗万象。在这一理论的指导下，企业发生了分化，一些企业成为专注于研发、市场运作和品牌推广的品牌厂商，另一些企业则集中于制造环节，成为品牌厂商的供应商，两者建立联盟伙伴关系共创双赢，已是现代企业战略管理的重要趋势[2]。
OEM的基础理论之二：动态能力观
作为市场机制的补充，企业组织同样也是一种价值创造机制(Moran),企业价值创造所依赖的平台是其拥有的各种能力所形成的能力体系。因而，企业被视为是相互联系、相互作用的一系列能力的集合体。动态能力观认为，企业的竞争优势存在于整个能力体系当中，而且，在动态复杂的国际市场环境中，建立在原有能力体系基础上的竞争优势经常会受到削弱，这就要求企业在动态管理中进行能力利用和能力构建，这两个过程要求企业挖掘优势，加强整合能力，并最终落实到“归核”战略上，这也在很大程度上推进了企业分化与OEM的进程[2]。
OEM的基础理论之三：价值链理论
波特认为，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，是企业在这些战略价值环节上的优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。并且，在全球价值链中，产品设计能力是价值创造的源泉，生产是价值实现的载体，市场行销是价值实现的最终形式。一般情况下，在价值链上的OEM双方结成合作伙伴关系，有利于价值创造与实现，能提高业务运作的效率和降低市场风险。在价值链上，供应商所制造的产品必须符合品牌厂商的要求，品牌厂商所销售的产品必须能满足客户的需求，这是一个前端市场与后端市场不同分工的产物，这也是在现代成熟产业中的市场细分、专业化分工所致；专业分工的结果是OEM双方各自发挥自身的特长，以最少的投入得到最大的产出[2]。
基于上述三个基础理论，OEM模式的发展得到了极大的支持。在温州，大多数品牌知名度不够高的企业，受制于创造品牌的资源基础太薄弱，凭借温州服装企业先进的设备优势，放弃自营品牌，改为全世界的品牌服装做贴牌加工。被业内称为“贴牌老大”的华士服饰公司，是温州创业最早的企业之一。在温州男装声势浩大的“造牌”背景下，华士公司较早引进了温州的第一条高技术水平的西服生产流水线，建立了国际标准的质量管理体系，并最早选择了“贴牌加工”这条路。华士服饰公司信守一个原则，那就是“以不变应万变”。在2007年全国服装行业300强中，华士销售额排名第60位，利润排名第48位。华士公司创出的“贴牌加工效应”充分说明了：在市场竞争中，将自身的资源优势发挥得淋漓尽致，也是企业品牌的最佳赢利点。回避品牌大战，像华士公司这样将赢利作为最佳经营目标的温州服装企业，很快在贴牌加工领域中赢得了大量回报。有统计资料表明，温州制造的西服，已占全国市场销量的80%，许多选择在中国加工产品的国际品牌，其西装、夹克、休闲装、西裤等品种，几乎全在温州制造。
3温州OEM服装企业现状分析
3．1温州服装行业发展现状
近年来，我国服装产业保持稳定增长态势，具有关资料统计，2003年中国服装出口额达519.16亿美元，贸易顺差506.12亿美元，竞争力系数为0.97，说明中国服装业具有充分的竟争优势。国内企业与海外公司合作的形式也越来越多，如品牌、特许经营、合作合资、OEM合作等，目前己有500多个国际品牌以属地生产形式进入中国市场。
温州服装为温州市四大支柱产业之一。温州服装业现有企业近3000家，产值超300亿元，约占全国的1／10，其中年产5万套以上的西服企业200多家，分别在鹿城、瓯海、龙湾、瑞安、平阳、永嘉等地形成了一定规模的各类专业生产基地。服装业在该市经济发展中已具有十分重要的地位，产值占全市比重达15%，成为名副其实的传统支柱产业[3]。而其中绝大多数是没有自己品牌的贴牌加工企业。
温州服装企业在发展的初期都没有自己的品牌，几乎都是靠加工起家，贴牌生产的风险低，起步较容易，因此成为他们进入市场的捷径。进入了品牌时代，随着温州服装企业质量和加工能力的提高，低风险的贴牌加工被纳入许多企业发展的计划之中。目前为止，温州已形成比较完整的社会化分工体系，在市场越来越被大品牌占据的现在，做贴牌加工也成为当地服装企业发展的一个大趋势。
依据温州OEM厂商参与OEM合作的程度不同，可分为以下三种合作形式：
第一种方式：OEM厂商具有良好的生产加工能力，但基本上不具备开发能力，根据委托方的要求(款式设计、加工标准、选配料、包装方式等)进行生产。合作过程比较简单，通常包括寻盘、报价、确认报价、打样和封样、签定合同生产、验货、出口等过程。在整个过程中，OEM厂商的工作仅限于制造加工，不需要了解市场动态和新产品开发的动态等，委托方承担着全部的市场开发和产品开发的双重任务。温州几乎所有小型服装企业都选择了这一合作形式。
第二种方式：OEM厂商配合委托方进行产品的部分开发工作，这种开发多集中于面辅料的选择采购、加工工艺的推荐及确认等，并按由委托方根据市场状况确认的定单进行生产。合作过程相对变得复杂，在第一种合作方式的前期增加了委托方提出产品开发思路或进行产品开发设计，以及承作方选择相应的布料并制作成衣实样两个阶段。在这个过程中，承作方参加了委托方的研发工作，并关心新产品开发的动向。温州大中型服装企业大多运用这一合作方式，如丹顶鹤、乔顿、华土等有影响力的温州服装企业。
第三种方式：OEM厂商对市场、产品和委托方的要求进行充分的理解，并开发出一定的设计和产品，供委托方挑选。委托方一般会通过试样和推广过程，双方商议最后确定定单生产。合作包括：承作方进行产品开发并推荐给委托方一委托方选择并试样一承作方打样并报价一委托方召开定货会，收集信息一双方多次沟通确定大货样一委托方确定定单，双方签定合同生产等过程。期间，OEM厂商广泛地参与市场研究和新产品的开发。这种方式要求OEM厂商有一定的款式设计能力甚至是品牌运做能力，目前，温州“森马”集团正涉足这一领域。
在经过贴牌生产而使自身发展壮大后，温州也涌现了一批优秀的品牌企业。目前，全市有45个品牌达到国家质量最高等级标准“优等品”；拥有中国驰名商标2只(“报喜鸟”、“庄吉”)；中国名牌产品4个(法派、庄吉、报喜鸟、美特斯邦威)；浙江省著名商标20只；浙江省名牌产品16个；10家企业进入全国服装行业“双百强”；7家企业跻身全国民企500强；7家企业获2003年度国家免检产品证书；15家企业被评为2003年“温州轻工行业百强企业”。68家企业通过IS09000国家质量体系认证、9家企业通过IS014001环境管理体系认证。
3．2温州服装行业在发展过程中存在的主要问题
随着生产经营全球化的加快，服装业发达国家将劳动密集型、科技含量低和批量比较大的生产环节向中国大陆转移，国内服装企业在资金、技术、人才、信息方面面临巨大的压力。对于温州而言，正面临着这一全球化带来的挑战，而且现在西部、东北在大开发，内地也在逐步发展劳动力密集型的轻工产业，那里有更低廉的劳动力价格、土地成本和生活成本。
目前，温州服装行业面临的问题主要有以下五类：
第一．随着温州经济的发展，生活成本、商务成本、劳动力成本、土地成本都大大提高，这些都给服装的生产成本带来压力。温州原先最引以为豪的制造优势正逐步消失，直接带来的后果是竞争力的衰退。温州服装生产成本逐年提高，产业技术含量却没有及时跟进，大部分还是生产低档次的产品。
第二．设计能力、市场营销能力的欠缺是目前温州服装业面临的难题。温州服装的设计投入普遍少于广告投入。比如“报喜鸟”，其每年投入的设计费用只相当于广告投入的60%。虽然一批设计能力相对较强的企业，像夏梦、庄吉、法派等，会在设计和营销两头花大力气，设法不断提高品牌的附加值，成为营销型企业，但更多的本地服装企业可能因自身品牌越来越弱化，变成专门承接加工的生产型企业。
第三．温州的服装业，除设计能力不强，还面临专业人才缺乏、培训滞后等问题。“温州不缺老板，缺的是各个专业层次的经理”。人才缺乏，成为制约温州服装业发展的瓶颈之一。
第四．国外品牌向中国市场进军的脚步大大加快，温州的服装业缺乏竞争优势。国外品牌与中国服装企业的竞争将从设计、面料、工艺、品质、价格、服务、文化、店面、客户管理及广告等方面复合展开。一些具有传统优势的国家，其服装产业已历百年，设计开发、品牌价值、贸易信息等远远走在我们前面，占据着高端和大部分中端市场，近期内留给我们的主要是中、低端市场，产品附加值低，竞争也更加激烈。
第五．目前人民币兑美圆汇率已经突破1：7的整数关口，而且人民币在未来预期还有较大升值空间。这对于和海外委托商以美圆为结算货币的温州OEM服装企业来说，以往的价格优势正在逐渐消失。
由于上述种种不利因素，温州3000多家服装企业(其中规模企业500家)2007年在洗牌的拐点上遭遇前所未有的危机，以加工为主的服装企业，去年定单骤减，企业失去了主动权，陷入困境，而部分主攻销售的企业由于突破无力，又回到已经不堪重负的制造队伍，而众多企业小而全的局面依然存在，因为缺乏自身的差异化特色，难以突显竞争力。
3．3温州服装企业分类
根据俄林提出的生产要素禀赋理论，一国应生产密集使用本国禀赋较多、价格相对便宜的商品以供出口。将生产要素禀赋理论运用到温州服装行业来看，温州拥有的要素禀赋优势在于：加工技术能力、人力资本、服装设计水平、产业集群化带来的第一手行业信息等。
通过整合上述要素禀赋，可以将温州服装企业大体归为三类：A研发（服装设计水平）型、B制造（加工技术能力、人力资本）型和C市场（信息）型，各类型企业核心能力构成要素的要求各不相同。再依照之前的资源基础观、动态能力理论和价值链理论，我们认为，经营重点居于不同类型的企业在“贴牌”与“创牌”的战略选择上是不尽相同的。
A类研发型。研发能力对于制造型企业的重要程度是不言而喻的。不过，企业的研发能力不仅仅取决于企业的产品研发技术能力，还取决于企业响应市场变化的动态能力。因此我们认为，企业的研发技术能力和响应市场变化的能力对于企业拥有自有品牌具有相当重要的影响，形成以下趋势：
A1:制造型企业的研发能力越强，越倾向于拥有自有品牌。
A2:企业产品研发的技术能力越强，越倾向于拥有自有品牌。
A3:企业响应市场变化的能力越强，越倾向于拥有自有品牌。
腾旭公司在企业发展过程中看中了品牌的价值，就着手朝着品牌打造的方向发展，专门请国际一流的设计团队为公司设计开发服装。该公司特地花了300万元专门聘请一位韩国服装设计师为他们设计产品。如今他们已经收获了品牌所带来的高额回报，公司仅仅在自有品牌出口这一项中，一年就能创造一个亿的产值。
B类制造型。有一定生产技术的企业专注于制造环节，并逐步扩大生产规模，在规模经济效应的作用下形成自己的竞争优势。当企业规模不断扩大时，企业将不会局限于满足自己已有的市场份额，而是设法向外部输出剩余的生产能力。因此，不论这类企业是否拥有自己的品牌，为了尽可能地消化掉生产能力，它们往往会选择做“贴牌”。因此我们认为，企业的生产能力对于选择做“贴牌”具有十分重要的影响，形成以下趋势：
B1:制造型企业的生产能力越强，越倾向于做“贴牌”。
B2:企业的生产技术水平越高，越倾向于做“贴牌”。
B3:企业的生产流程管理能力越强，越倾向于做“贴牌”。
B4:企业的生产成本控制能力越强，越倾向于做“贴牌”。报喜鸟集团为争取国际名牌服装贴牌加工，先后用了三年时间，除了在生产技术工艺品质上按照国际品牌需要进行了一系列提升外，还在企业环境、员工福利等方面，按照国际环保等要求进行了改造，最终成为英国玛莎公司的唯一指定加工点。报喜鸟则将原来的自有品牌经营压缩到了很小的比例。像报喜鸟集团这样，为赢得国际品牌加工业务，把精力集中在装备技术改造上，把精力用在企业生产管理水平的提升上，使整体竞争素质不断得到提高。
C类市场型。制造型企业为了在市场中抢占一定的份额，需要培育强大的市场开拓能力。市场开拓能力的强弱在很大程度上决定了企业是否选择进入行业价值链的下游，是否进入市场流通领域拼杀。一般来说，市场开拓能力是影响品牌竞争力的重要因素，企业可以通过主动建设销售渠道、寻求最佳的广告宣传途径来逐步开拓自己的品牌。因此，我们认为，企业市场开拓能力对于拥有自有品牌具有相当重要的影响，形成以下趋势：C:制造型企业的市场开拓能力越强，越倾向于拥有自有品牌。
森马和美特斯邦威是温州服装界里做市场营销的佼佼者，他们以休闲服饰为主，请当红明星做代言，营销网络遍布全国，并有者良好的品牌声誉，因此，他们主要从事自有品牌经营。
4调整温州OEM服装企业的经营思路
温州的OEM服装企业已经占了温州服装企业的半壁江山，这作为国际分工深化的产物，已是不可逆转的历史潮流。总体而言，OEM这种方式优点突出：一是经营风险低；二是进入门槛低，投入少、见效快；三是有利于学习先进的管理方法和生产制造技术。当然，其不足之处也很明显，主要是生产的稳定性差，难以自主控制自己的命运，缺乏发展后劲，更重要的是获利较小。所以不管是属于哪一类型的温州服装企业都应该在权衡OEM利弊的基础上，调整企业的经营思路。
4．1走向ODM和OBM
一般认为，以往的OEM经营方式的代工企业只是乐于赚点加工费，居于产业链的低端环节。代工企业如何从后台站到前台，跳出单纯代工的微利宿命，以及OEM的双方如何面对共同的客户，这是OEM发展的根本问题。从品牌视角看，则是从OEM向ODM直至OBM发展，做OEM与品牌战略兼容。服装企业同样可以照此思路发展。在温州由于产业发展时间早规模大，积累了一些优秀的服装设计人员，可以充分利用这一优势进行资源整合，将生产能力与设计能力相结合，依托委托商的品牌运做能力将企业做大做强。
原始设计制造商ODM(OriginalDesignManufacturer)和原始品牌制造商OBM(OriginalBrandManufacturer)在国内外都是赫赫有名的大牌企业，比如GE、Nokia、Philip等等。应该承认，代工企业的品牌和设计能力同老牌的跨国公司相比，存在很大的差距。当然在合作过程中，代工企业得到了全方位的锻炼，既夯实了制造环节的软件与硬件基础，更了解了国际市场需求和国际经营惯例以及通往国际市场的渠道，为代工企业自建品牌开拓国际市场做好了铺垫。
从台湾宏基、中国格兰仕、韩国三星、美国IBM等公司的经验来看，做品牌与做OEM是相辅相成的。单纯做品牌或者OEM风险都较高，做品牌与OEM并行不悖则可分散风险。代工企业通过OEM战略联盟，可打破外包业务所造成的代工与消费市场之间的隔阂，了解市场，增加研发投入，积极学习和吸收先进技术，提高产品以及工艺的开发与设计能力。通过重新定位，代工企业从OEM地位升级到原始设计制造商(ODM)乃至原始品牌制造商(OBM)。代工模式的发展趋势是走向了既做品牌又做OEM的两条腿走路战略，即使终生代工也要创建自己的代工品牌[4]。
在温州服装业普遍采取外包业务的激烈竞争环境下，自主品牌和代工同时并举可以分享产能和降低成本，提高竞争力。完全集中于某种业务活动不会好于OEM、ODM和OBM模式同时并行的业务活动。保持自主品牌业务比之完全代工，优点在于企业能够亲自感受和接收到消费者购买行为的市场信息，这有助于针对市场需求变化做出灵活的产品研发与设计调整。做OBM还可在市场上推出自主品牌产品，向寻求外包业务的企业发出具备产品研发与制造代工能力的信号，以便接到更多的代工订单，从而给代工企业学习、吸收和创新的新机遇。
4．2融入SCM
“未来的市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”,英国著名物流专家科里思托佛对供应链战略给予如是评价。在供应链思想的指导下，欧美日的大企业纷纷变革传统的生产模式，把与供应链上的供应商建立联盟伙伴关系作为重要的经营战略。尤其是进入20世纪90年代后，外包协作已成为国际著名服装企业改革传统经营方式的战略手段，不仅大企业在利用，中小企业也在利用。外包协作俨然已成为一种迅速崛起的经营方式[4]。
在这一背景下，积极地承接外包业务，努力融入SCM已成为OEM厂商经营的新战略。如温州品牌“夏梦”与意大利品牌“杰尼亚”合作，前者成为后者的供应链伙伴，加速了“夏梦”的品牌国际化进程。再者，温州的“法派”与日本“伊腾忠”、温川的“华士”和美国“LEE”、温州的“报喜鸟”和意大利“玛佐托”的合作，不仅表明温州服装的技术水平己得到国际名牌的认可，更重要的是“温州制造”已融为国际知名品牌服装供应链中不可或缺的一环。
对于OEM厂商而言，争取成为名牌大公司的供应链成员，已是OEM经营的良性循环和资源积累的重要途径。他们力争从OEM业务中积累经验，向OEM伙伴学习，构建学习型组织。一般说来，成为名牌公司的OEM供应商，企业在持续获得采购订单的同时，还会得到名牌公司在新产品开发与设计、生产组织和质量管理等方面的指导和帮助，为其迅速提高产品质量、增加产量、开拓新市场创造了有利条件。这为“夏梦”“法派”“华士”“报喜鸟”等温州服装业提供了良好的机遇，他们在委托商上学到的东西对于他们发展原有的自有品牌有很大好处。众多OEM厂商可以在融入SCM经营中努力学习和提高，制造技能精进，使规模迅速壮大，实力不断增强，从而走上良性循环的道路，成为行销全球的ODM或OBM。
4．3迎接虚拟化浪潮
虚拟经营是指企业突破组织的有形界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业内部却没有完整地执行这些功能，而是借用外部力量、整合外部资源来实现上述功能[4]。
森马和美特斯邦威是较早进行虚拟化经营的服装企业，他们在品牌创立之初就没有自己的工厂，将全部加工方面的环节交由其他工厂完成，自己只进行款式设计和市场销售方面的增植环节。这样，他们的管理视野大大拓宽，资源运筹的外延也从企业内部伸展到外部，极大地拓展了企业资源优化配置的范畴，从而可以使各种优势互相集成，催生出更加强大的综合优势，促进企业的快速发展。
总体而言，虚拟经营基本上有五种形式：虚拟生产、虚拟共生、虚拟策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。虚拟经营的最初形式，是外包加工的虚拟生产。对于温州C（市场）型企业来说，虚拟经营不失为一个很好的选择，它创造了品牌，企业却不拥有生产线。这使得企业不同产品的调整成本很低，可以很快地反映市场的变化，专注于设计、行销的规划，创造企业高弹性的竞争优势。当前的虚拟化浪潮风起云涌，企业的虚拟经营在创造自身优势的同时，也实实在在地创造了OEM市场的广阔空间。不管虚拟经济如何发展，OEM在制造环节极大地支撑着虚拟经济的发展却是永远“不虚”的。实质上，虚拟经济的发展演进也就是OEM的拓展与延伸。
5拓展温州OEM服装企业的经营渠道
5．1针对A型和C型企业
第一，完善市☆☆场销售体系，加强与下游批发商/零售商的合作
以前，很多服装企业对经销商采取寄卖和月结方式，结果不仅库存增加而且呆帐增多，造成严重亏损。目前，企业开始尝试品牌的销售运作方式，在各大城市寻求加盟商，卖断商品，协助他们开店，培训悄售技巧，成效显著。温州森马就是较为成功的一例，而且该企业还召开全国商会议，与385家商建立“共生共荣，共同成长的伙伴关系”。
同时企业应该根据实际情况，建立配送中心，完善企业的配送m络，提高对·零售商的配送服务质量。
第二，提高核心竞争力
随着市场的快速变化，供应链的运作重点逐渐转向战略合作伙伴关系方面。服装业也是如此。品牌服装企业可以考虑将服装加工业务外包，将运作重点转移到品牌运作、服装设计和销售网络建设，形成自己的核心竟争力，构筑简洁供应链。如温州森马的虚拟化运作方式。
第三，加强与供应商的合作
构筑灵敏反应型供应链需要与上游供应商加强合作，通过“做大市场”这一利益共同点，及时沟通信息，协调生产计划，保证供应及时，物流通畅。
对于服装品牌经营企业将加工业务外包的情形，服装生产厂家也属于供应商，而且，是品牌经营企业最直接的上一级供应商，两者的利益关系更为紧密，因此，与服装加工企业的合作尤其重要。双方应该共享POS信息，建立起长期合作伙伴关系。
对于面料供应商，服装企业不能只限于在新产品开发和质量控制等方面与供应商合作，并且需要针对面料环节较为薄弱的情况，提供一些深层次的合作项目，如资金支持、市场拓展等。
第四，建立强有力的信息技术支撑
对市场的快速反应，必须依靠信息技术的支撑作用。企业需加大对信息系统的投入力度，如采用服装CAD系统进行设计和生产，建POS系统掌握销售信息，利用EDI传输报文等。在这些硬件基础上，通过专业的信息技术咨询，引进先进的管理软件，开发适合本企业运作实际的管理系统。
第五，对接国际知名销售集团
目前令大部分温州服装企业尴尬的是，温州服装全国大商场进不了，小商场进去划不来，因此如果温州有多家企业进行优势组合，再寻求和诸如ITAT集团(港资大型国际品牌服装、百货经营企业)的合作，专门开辟一个相对独立的区域将是一种有益的尝试。目前ITAT在全国布有600多个网络，大的网络有一二万平方米，对接ITAT是一条发展捷径。
温州服装企业之间也必须优势互补抱团突围，不管以什么样的方式介入大型销售集团，必须有长期的规划性，同时可以成立一家新的公司，乃至发展为上市企业。
5．2针对B型企业
作为一种长远战略目标，发展自有品牌是必须的。但是企业的发展是呈阶梯式的。目前，我国企业现在还没有与国际知名品牌相比的资格，必须看到，OEM的市场确实存在，可以说，这是市场选择的结果。
企业界有句老话：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间”。合作总比不合作好，少一个竞争对手就等于多一分竞争力量。通过与知名企业间的OEM合作，可以缓解企业面临的市场竞争压力，培养企业的产品竞争能力和市场营销能力，为企业自有品牌做踏板。
OEM是一种权宜之计，企业如果不具备自己做市场的有利条件，不妨先把OEM作为一种主要经营策略来对待，至少可以把它与“自己做市场”、“做自己的品牌”放在同等地位来并列实行之。企业不应该轻易放弃或拒绝OEM。一般说来，做市场要比做产品难度更大。如果一个企业在产品生产组织上己经相当专业，一个企业的技术开发模式己经习惯于产品的生产，并且己经形成了产品的生产优势，不妨发挥生产特长，暂时先将OEM作为一种经营战略来从事。通过OEM层次的提升来培养企业的竞争能力。
OEM模式向自有品牌的转变可以通过ODM这个中间衔接模式来完成。OEM竞争的要素是品质，成本，交货期；ODM是则是设计能力，品质，柔性。在OEM的实施过程中，培养企业的产品设计能力和市场能力等，使企业的软件环境和硬件环境达到。ODM生产的要求，以实现OEM向ODM的生产模式转化，为企业自有品牌作衔接。
成功的自有品牌企业要重点抓住研发和市场。可以说，创立自有品牌的成功的关键是企业对研发能力和市场能力的把控，因此，创立自有品牌成功的重要条件就是拥有超出竞争对手的研发能力和市场营销能力。对于温州中小服装企业来说，OEM正是一条可以借机提高产品设计和制造水平，获得市场营销能力的可选之路。
结论
综上所述，尽管建立自有品牌是许多温州服装企业获得持续生存发展的最终目标，但是由于各自的起点不同，在各种能力上具有差异，因此达成这一目标所要经历的途径也不尽相同。对于温州当前的众多服装制造企业而言，选择“贴牌”抑或“创牌”战略时，当然需要考虑外部宏观环境变化、产业链变迁所带来的威胁和机遇，但更为重要的还是取决于企业自身所积累的资源和能力。对“贴牌”战略的选择必须根据企业现有核心能力构成要素的状况来确定，同时还要清楚战略选择的动态性，需要紧密关注相关要素的变化。换句话说，那种简单地认为“贴牌”是一种过时的战略选择，温州服装企业应该摒弃“贴牌”,迅速树立自己品牌的看法是站不住脚的。
要注意的是，选择任何一种战略模式的企业都必须要对自身的综合能力加以培育，只有这样才能为其他各项能力的形成提供足够的、有力的支持，确保战略选择和战略转型的顺利实现，推进温州服装企业的持续成长。
事实上，以生产制造为基础，向行业价值链上下游延伸、创建自有品牌是温州服装企业持续成长的一个重要途径。一方面，企业可以通过发展产品研发方面的能力，进入行业链的上游，进而建设自己的品牌；另一方面，企业也可以立足于制造环节，大力培育自己的市场能力，向下游的市场环节延伸，深度开拓自己的品牌。正因如此，当前国际上的“贴牌”趋势已经开始从OEM、ODM向DMS和EMS的转化，并发展到了OBM(OwnBrandManufacturing)的崭新阶段，它要求制造型企业不仅进行深度的产品制造活动，还拥有并深度开拓自己的品牌。这种逐级转化的趋势对制造型企业的生产、技术、市场和组织能力的要求不断提高，也推动着制造型企业的不断升级。
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尊敬的各位评委老师：
早上好！
我叫×××，20xx级会计专业学生，很高兴今天能够站在这与各位评委老师一起评论我的毕业论文。我的毕业论文题目是《企业集团资金运营管理研究——以A企业集团为例》。我的指导老师是×××老师。×老师对我论文写作给予了很大的帮助，从确定选题、拟定提纲、完成初稿，到最后定稿，都离不开×老师对我的精心指导，为此，在今天论文答辩前，请允许我向长时间一直孜孜不倦地指导我进行毕业论文写作的×老师表示最衷心的感谢。
我之所以选择这个题目，是我在平时的学习中了解到企业集团资金运营与管理是目前比较火热的话题，同时我也曾去企业做过相关的调研，我个人对企业资金的运营、管理及目前国内企业所暴露的问题都比较感兴趣。俗话说兴趣是最好的老师，带着这种兴趣，我进行了这次的毕业论文写作。下面我将这篇论文选题的背景和主要内容向各位老师作一一汇报，并恳请各位老师批评指正。
首先，我想谈谈论文选题的背景与意义。
大家都知道，资金运营就是指企业在保障资产不贬值的基础上，通过融资、控股、支配等手段实现企业兼并、重组和联合的过程。企业运营对企业实现资本的保值增值、实现企业管理的合理化起着很大的作用，因此深受中国各个企业的重视，然而，目前很多企业集团在发展过程中，遇到了一些诸如资金分布广、资金需求量大影响企业未来发展的困难，这些困难都与企业运营息息相关，鉴于此，笔者试图借助在学校学习相关基础理论知识和学术前沿课题的基础上，结合企业的具体情况，对集团中的资金营运问题加以研究。也正因为此，这篇文章才有了以下两点意义：第一，对加强企业资金运营管理有一定的指导意义；第二，有利于企业找到一条能够提高企业资金运营效果的、实际操作可能性较高的道路。
其次，我想谈谈论文结构和内容。
这篇论文共有6章内容，主要包括以下几方面内容：
第一部分为理论部分，这一部分的主要目的是为全文做理论铺垫的，主要涉及到的内容有研究背景与意义、国内外研究现状及一些重要的理论分析，章节方面主要涉及到论文的前三章。第二部分为分析部分，通过宏观分析我国国内资金运营的`状况，通过对现状的深入分析得出企业集团资金运营管理中存在的普遍性问题及其主要原因以便为下文的实践分析做铺垫。第三部分内容是案例分析部分，通过分析A公司近年来资金运营的相关数据进行整理分析的财务数据，主要涉及资本结构、负债结构、资产结构和资产质量四个方面的状况分析，从而找出其资金运营管理中存在的主要问题以及相关评述，并指出这些方法对企业运营管理的意义。最后一部分是解答部分，即企业如何解决运营中所暴露的众多问题，文章主要从提高企业集团内部经营管理水平、优化国家贷款和债务结构、加强与银行合作、培养无形资产四个方面进行分析的。
再次，我想谈谈论文研究方法。
本文采用规范研究与案例分析相结合的研究方法。具体的研究方法主要有比较分析方法、普遍性原理与特殊性原理相结合等方法。
在比较分析方法中通过对A企业集团同理论界普遍认同的理想资金管理的企业集团模式进行比较结果的描述性实证分析，从而得出A企业集团在资金运营中所存在的问题以及原因。在普遍性原理与特殊性原理相结合的方法中，通过对国内企业集团在资金运营中所存在的问题进行归纳和总结，从而探究更好的针对企业集团进行资金运营的优化管理途径。
最后，我想谈论文的创新点。
本文首先运用规范方法和描述方法对国内企业在资产管理方面的研究现状与运营概况进行了总结；并对A公司资金运营现状进行了规范分析；在充分研究了A公司在运营过程中存在的问题及原因，在此基础上，指出企业必须从提高内部经营管理水平、优化国家贷款和债务结构、加强与银行合作、培养无形资产等四种解决方案。
1.企业高层经营管理者的经营思想落后。一些企业领导人市场经济意识较差，市场营销或不被他们认识和接受，或被他们错误地将营销等同于推销或销售。此外，还有一些企业领导人习惯于接受行政管理的旧体制，对进入21世纪的企业营销如何运作感到不知所措。
2.一些企业的市场营销人员素质低。不少企业特别是小企业的市场营销人员属于“半路出家”，没有经过专业培训。也没有系统地读过市场营销方面的专业书籍，对市场经济理沦知识掌握不够。
3.市场营销目标低、眼光浅。有些企业开展市场营销所涉及的范围狭小，同开展市场营销之前的销售范围相比较，并没有多大的变化，对打破市场分割，开拓新的市场，缺少勇气和谋略，甚至一筹莫展；有些企业缺乏产品创新精神和扩大经营范围的开拓精神，满足于扩大企业现有产品的生产和销售，或将企业的产品限制在特定的行业中，不向相关的领域进行渗透和开拓，更没有生产一批、开发一批、研制一批的战略眼光。
4.营销战略缺乏科学性。许多企业也认识到营销战略的重要，但缺乏科学的策划和决策。个别企业领导在重大经营战略、生产项目上，不做深入细致的市场调查，也不做科学的市场预测和可行性分析，只凭某种经验、感觉和判断，甚至只凭自己的爱好，头脑一热，便匆忙做出决定，结果造成战略上重大失误，使企业陷入困境。
二、中小企业的营销战略建议
中小企业不像大企业那样，有比较定型的管理模式。中小企业面临的不确定因素多，其弹性的组织结构及较强的市场反应力等决定了其实施营销战略是一项创造性与风险性并存的工作，因此，必须从本企业实际出发形成独特的营销战略，才能真正发挥战略的作用。建议可以选择以下的营销战略：
1)市场补缺者战略。
中小企业可以根据市场特点和自身情况，可以选择既不向市场领导者挑战，也不追随其后，而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场“空白点”作为自己的目标市场。中小企业往往选择短期利润丰厚的细分市场，与大企业争夺资源，结果是目标市场定位雷同，形成同水平恶性竞争。中小企业应该争取成为一个小的细分市场的“主宰”。
2)无品牌战略。
品牌策略的成功会给企业带来特别的收益，但是，创品牌一般要求专业的品牌设计，需要产品力的支撑，需要大量的广告、公关投入，更需要系统的品牌管理。这是中小企业无法做到的事情，因此中小企业可以采用无品牌战略。做代工生产比做品牌更适宜于中小企业。
代工生产，是专门为拥有强势品牌的企业从事代加工。这种方式的优点主要在于，一是可以规避大量市场风险；二是起步较容易，进入障碍小，投入小，见效快；三是有利于学习强大企业先进的管理方法和制造技术。该方法的不足是生产的稳定性差，命运自主权小，利润薄，发展后劲不足。中小企业可以选择先做代工，然后边做代工，边做品牌，最后再以做品牌为主的渐进式发展之路。
3)专精战略。
中小企业可以进入为大企业所忽视的细分市场，通过专业化经营来获取最大收益。中小企业要发挥其小的特点，专注某一、两个方面，形成核心竞争力，做成强的企业。
4)依附战略。
中小企业仅凭自身拥有的资本、人才、技术很难提供有竞争力的最终产品。因此，可以积极寻求合作伙伴，挂靠大企业，主动当配角，生产配套零部件。中小企业的产品就成为大企业产品中不可分割的一部分，大企业的市场也就成了中小企业的市场，不但可以解决产品销路问题，而且可以使中小企业在产品质量、生产管理和企业形象等方面得到有效地提升，增强抵御市场风险的能力。
此外，还有一些中小企业可以通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的，这样就成功地开拓了国际市场。
5)国际化经营战略。
随着我国加入世贸组织，以及国外对各种各样的特殊的专业化产品的要求正在增加，国际化已是中小企业经营必不可少的业务内容。与大企业相比，在提供专业化产品方面，小企业有自己的优势。中小企业应着眼于国际市场，在全球范围内开展生产、销售活动，建立国际营销网络，开拓海外市场。
中小企业进入国际市场可以有多种形式，从商品出口的方式来看，可分为两种，一是通过利用中间商间接出口到海外市场，另一种是企业直接将商品投放到海外市场。
6)差异化战略。
差异化营销战略是以满足被忽视的市场需求为突破口，追求产品质量、服务、技术等方面独特的市场定位，建立在细分市场基础上取得比较竞争优势的战略。差异化营销战略所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，企业为顾客所提供的是竞争对手不可完全替代的产品或服务。
中小企业通过实施差异化战略，可以逐步培养在某一方面的比较竞争优势，并利用这一优势，扩大生产规模，提升市场份额，在竞争中不断积累企业的实力与经验，成长为在市场上具有较大影响力的大企业。
7）“虚拟营销”战略。
“虚拟经营”，指企业在组织上突破有形的界限，只保留其核心的功能，比如生产、营销、设计、财务等功能，而努力将其他功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而要借助企业外部提供。
对于中小企业来说，和大企业的差距之一是企业资源的相对缺乏，所以小企业应把有限的资源用在刀刃上。中小企业的营销网络十分有限，可以通过虚拟经营，把产品销售方面的事宜交给一些在营销渠道方面很有优势的企业去进行。可以虚拟工厂，企业集中资源，专攻附加值最高的产品的设计和营销，其实际的生产活动则委托人工成本较低的企业代工生产。
8）联盟战略。
战略联盟是当各成员达成共同利益目标时，快速组合成为一个整体参与市场竞争；当共同目标不存在时，并不会带来太大的损失。组建战略联盟可避免单个企业在市场竞争中孤军作战，并降低各种经营风险。
由于中小企业规模小，与大企业相比很难获得规模经济和范围经济，独立的专业化在竞争激烈和不稳定的环境中难以获得持久的竞争优势。小企业联合起来形成企业联盟，每一个公司专门负责整个联盟价值链的某一部分，而联盟作为一个整体保持了响应市场变化的灵活性。联盟可以是竞争企业的联合，也可以是上下游企业之间的联合，如中小生产企业与经销商一道，为了共同提高其收益而联合向消费者开展营销活动。
总之，我国中小企业的发展很快，但平均寿命较短。这是因为中小企业缺乏系统的公司整体战略和市场营销战略，企业发展缺乏全局性、长远性的系统战略指导思想，不重视市场营销战略的制定，重战术而轻战略。
中小企业应该制定和实施以公司战略为指导核心的市场营销战略。营销战略的主要构成包括市场细分战略，目标市场选择与定位战略，营销组合战略，以及营销费用预算管理。
对于综合实力有限、抗风险能力差的中小企业来说，市场营销战略的选择事关生死。现代企业经营是竞争环境下的经营，竞争的态势和格局，制约着中小企业营销战略选择和实施的有效性。中小企业战略模型的选择要在结合自身优势、竞争环境和竞争格局的条件下，选择符合自身的市场营销战略，以提高自身的竞争力，迅速成长为大企业。
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