企业管理具有系统性，要求企业下属各层次组织和人员之间的联系必须围绕企业的经营管理目标，高度协调、统一步调，形成企业整体的优势，确保企业经营管理目标的实现。
随着信息的发展和信息时代时代的到来，企业管理迎来一次新的变革，企业管理的重大变革对企业的发展具有重要的意义。文章主要阐述了信息时代下基于ERP的企业管理的重大变革，探究企业管理的变革趋势。
【关键词】
企业管理；重大变革；信息化时代
0 引言
随着科学信息技术的飞速发展，在经济全球化的时代背景下，信息时代的到来对社会各个领域都产生了巨大的影响。随着信息时代的到来，企业经济在国民经济中有着越来越重要的地位，信息时代的飞速发展使得企业的经营管理面临着激烈的竞争和巨大的挑战。企业要在激烈的竞争当中立于不败之地，就要及时改进和完善企业的经营与管理。一方面，社会的发展和经济的进步推动着企业经营和管理的不断变革；另一方面，企业管理的不断变革，使得企业的竞争力不断提升，最终促进社会的不断向前发展。近几年来，企业管理变革的研究与实践越来越多，多种多样的企业管理变革理论层出不穷，有“短板”管理、绩效管理和标杆管理等[1]。企业管理的内容也是多种多样的，有企业项目管理、企业人力资源管理等，企业的管理对企业的发展具有十分重要的意义。
1 信息时代下的企业信息化内容
信息时代的到来给社会的各个领域带来了深刻的变革，信息化社会是未来社会的发展趋势，是推动发挥发展变革的重要力量。所谓企业信息化，指的是气压把传统的企业经营方式转变为商务电子化、事物电子化的过程。企业信息化，企业利用现代化信息技术，对信息资源进行深化开发和广泛应用，从而提高企业的生产、经营、管理和决策等的水平，最终提高企业的经济效益，增强企业的竞争力的过程。企业信息化的主要内容有以下几个方面。
1.1 企业管理信息化
企业管理的信息化指的是利用各种应用系统，通过多种类型的信息应用系统进行有效的组织和利用信息资源，达到高效管理的目的。按照系统的功能划分，可以把企业的应用系统划分为事物处理系统、管理信息系统、决策支持系统和职能支持系统等。根据应用的职能部门划分，则可以把应用系统分为财务管理系统、销售信息系统、库存管理系统和人力资源管理系统等。对于企业来说，这些应用系统既能独立成一体，目的是为企业和企业内部的部门服务；也能通过企业内部的有机联系网将所有的系统连起来组成一个集成应用系统体系[2]。
1.2 企业生产信息化
所谓企业生产的信息化，就是指企业通过利用微电子技术、计算机技术以及自动控制技术等实现企业生产的信息化和自动化的过程，利用这些现代信息技术对企业的生产过程进行控制和监测，最终提高企业的生产效率和企业产品的质量。企业实现生产信息化是在产品设计和开发的环节中，应用计算机辅助设计技术、虚拟现实与模拟技术、网络技术等缩短产品的设计与开发周期，节约企业开发新产品的成本。在生产环节中，主要利用的是计算机辅助制造技术、计算机辅助生产设备、计算机集成制造和生产系统等，实现企业生产的自动化和智能化。
1.3 SCM和CRM的信息化
SCM和CRM的信息化指的是企业在采购和销售的过程中实现企业SCM和CRM的信息化过程。SCM和CRM的信息化使得企业的信息化从内部向外部扩展，有效的拓宽了企业信息系统的应用范围。企业内部和外部的信息化与公共网络联系起来，将企业内部的生产管理与企业外部的供应、采购、销售整合在一起。SCM和CRM信息化的目的是提高企业的采购、销售效率，积极推进企业的信息化建设。
2 信息化时代下的管理变革
企业信息化战略下企业管理的变革从最初的固化企业信息流转变为管理体制的调整。管理体制的调整带动信息流和信息管理系统两者的调整。企业信息化战略与企业管理的变革内容包括以下几点：
2.1 管理方式的变革
计算机网络的发展为企业管理方式的变革提供了基础，在企业信息化战略的指导下，企业管理更为统一整体。基于网络信息的管理方式改变了传统受限制的企业内部沟通与协调。出现新的企业“虚拟企业”，企业管理的职能也发生了重大变革。在企业的管理工作中，协调是核心的内容，信息化战略下企业的协调方式也发生了重大的变革，从传统的面对面交流转变为借助QQ、MSN等通信手段进行间接交流。
2.2 管理思想的变革
企业信息化使得企业的生产和管理领域也进入信息化管理。企业的信息化战略促使企业管理的思想发生了重大变革。企业的思想管理的变革包括了许多方面，比如，信息化企业管理的思想实现了从功能管理向过程管理变革、从利润管理向赢利管理变革、从产品管理向客户管理变革等。管理思想变革的主要内容有三个，一是以人为本的思想，二是思想的变革与创新，三是融合与集成的变革。
2.3 管理组织的变革
信息化战略的应用使得企业的信息传递方式从阶梯等级型向水平自由型转变。这使得紧密联系信息传递方式的组织结构也发生了巨大的变革，从传统的金字塔组织结构向现代扁平的矩阵结构转变。企业信息化战略下管理组织的重大变革是在管理结构方面发生了转变，从传统的等级管理结构向现代的全员参与、模块组织等新型结构转变，删减了传统垂直层级管理中大量的中间管理，缩短了企业内部上下级之间的距离。扁平化矩阵的管理组织结构打破了部门与部门之间的界限，增加了决策机会。
总之，综合上述三个方面管理的重大变革，可以得出，企业的信息化是实现企业管理变革的原动力，在企业信息化战略的指导下，实现企业管理的重大变革，有效的降低了企业的管理成本，提高了管理效率，有利于促进企业更好的发展。
3 基于ERP理论的企业管理变革
3.1 ERP理论的概述
企业资源计划理论简称为ERP理论，这个理论是针对企业的物流管理、企业的人力资源管理、企业的财务资源管理和企业是信息资源管理的。ERP将这些企业资源管理集成一体化进行企业管理的一种软件。这种企业管理软件实现了企业信息数据的标准化、企业系统运行的集成化、业务流程的合理化、动态的绩效监控，实现企业持续管理。
在信息化时代的背景下，ERP理论的思想是推动企业管理变革的源头之一，ERP理论为企业进行管理大变革提供了条件。ERP理论的核心思想是供应链管理，供应链的核心则是业务流程。因此，基于ERP理论以供应链为核心的企业管理将以增加整个企业供应链的价值为目标，改进低效业务流程，最终提高企业的业务效益[3]。
基于ERP理论的企业管理重大变革，更多的体现了企业的科学管理思想和方法。ERP理论的核心思想体现了以下三个方面，一是ERP体现了企业进行企业内部整个供应链资源管理的思想，这种管理思想能够实现供应商、核心企业、经销商和客户全部供应的一体化供应过程，最终实现资源的最佳配置，将企业的效率与效益提高到最佳状态。二是体现了企业精益生产、工程同步和制造敏捷的思想。三是体现了企业预先计划和事中控制的思想。
3.2 管理思想的变革
将ERP理论应用到企业管理的重大变革当中，实现传统业务流程向ERP系统的电子业务流程的变革，这种蕴含了ERP管理思想的电子业务流程有利于推动企业管理思想的变革。基于ERP理论的企业管理思想的变革主要包括了以下几个方面的内容。一是通过ERP系统，使得企业管理进入标准化和规范化的管理轨道；二是利用ERP理论，实现了企业从传统粗放型管理向现代精细化管理的重大变革；三是在ERP理论的基础上，企业管理信息逐渐透明化，建立起企业内部相互监督、相互促进的管理机制；四是实现了物流、信息流和资金流的一体化管理；五是实现了从传统经验型决策向现代科学化决策的变革；六是企业的管理模式从单一竞争向供应链竞争的竞争模式的变革。
3.3 业务流程的变革
业务流程的主要内容是以企业组织的价值链形成过程为业务流程的逻辑，在ERP理论的指导下，利用ERP处理业务，解决了随意性、计划性等管理问题，是原有的经验型流程管理模式发生了重大的变革，从而实现了业务流程的变革，业务流程的变革，为提高ERP的成功率和综合效益提供了保障。
3.4 企业文化的变革
ERP理论的应用对企业文化的变革也有一定的作用，把ERP理论融入的企业文化的变革当中，营造了一份与ERP管理思想相适应的企业文化。这种企业文化的变革具有三个方面的作用，一是加强了企业的全局观念和责任心；二是有利于团队与协作精神的形成；三是形成了企业数据文化。
3.5 组织结构的变革
企业管理的组织结构包括了企业中各个组织部门和管理层次的划分以及联结方式和结构。把ERP理论应用到企业管理的组织结构当中，能够加快企业压缩管理的层次，精简企业管理的组织结构，促进层次型组织结构向扁平矩阵型组织结构的变革。同时，ERP理论的应用促进了信息传递方式的变革，从传统的一对多的单向传递转变为现在的多对多的双向传递。
4 结语
随着科学技术的进步和社会的发展变化，在现代化科技水平和经济时代的推动下，企业的管理也在不断的改革和创新。企业要在激烈的竞争中立于不败之地，就要抓住机遇，迎接挑战，企业管理的理念与模式要适应社会发展的需要，及时改变更新企业的管理模式，保证企业能够长期高效的健康发展。
未来企业管理变革的新趋势主要有以下几个方面：一是构建全球战略管理体系；二是做好快速应变的能力；三是以创新为主旋律；四是以信息化和知识化为主要管理特点；五是在文化的冲突与融合中实现多元化的分配；六是倡导节约型环保型管理；七是在竞争与合作交融中并存，从而达到双赢的目的。
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6.企业管理人员在职攻读工商管理硕士(MBA)学位报考工作正在顺利进行
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11.企业管理硕士点
12.内蒙古财经学院企业管理硕士点简介
13.美国的企业管理硕士学位
14.企业管理方法在硕士研究生教育中的应用探讨
15.农业综合企业工商管理硕士教育浅析
16.新形势下企业管理会计与财务会计的融合发展
17.浅谈现金流量分析在企业管理中的作用
18.企业管理质量的评价模式研究
19.企业管理人员组织忠诚度现状及培养对策研究
20.中国企业发展与职能战略创新研究——第三届中国企业管理创新案例研究前沿论坛观点综述
21.将办公自动化系统融入企业管理的探索与思考
22.论会计在企业管理中职能的转变
23.我国民族企业管理现状及对策研究
24.企业管理模式的变化对企业绩效的影响分析——以家族企业为例
25.IT企业管理职能部门成熟度研究
26.企业管理的有效性、管理效率与管理变迁
27.企业管理现代化的六大趋势
28.知识经济条件下的企业管理创新
29.对企业管理沟通定律及其创新应用之研究
30.企业管理创新存在的问题及其对策
31.浅析企业文化建设在企业管理中的重要性
32.国有文化企业管理体制改革：从主管主办制度到出资人制度
33.中外企业管理模式比较研究
34.转型升级期中小企业管理创新的思考
35.传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析
36.企业管理中的跨文化沟通障碍刍议
37.基于精益生产的制造业企业管理创新模式探讨
38.论企业管理中沟通不畅的改善策略
39.大数据时代企业管理会计面临的挑战与解决对策
40.激励理论在现代企业管理中的运用分析
41.权变视角下的互联网时代企业管理创新
42.论企业管理创新
43.新时期企业管理创新问题思考
44.党建工作融入企业管理的有效路径分析
45.我国企业管理创新模式研究
46.集团公司企业管理人员薪酬问题探析——以中信集团为例
47.企业家个体特征影响企业管理创新的实证研究——基于中小民营企业的数据
48.价值驱动：当代企业管理伦理实现的重要方法
49.我国农产品加工企业管理研究的回顾与展望
50.试论财务管理在企业管理中的地位和作用
51.新时期企业管理创新思考
52.论传统文化在我国企业管理中的运用
53.企业生态与企业管理范式
54.探讨企业文化创新对企业管理的重要性
55.企业管理模式的成熟度分析模型
56.现代企业管理中的激励机制探讨
57.大数据时代 企业管理决策的发展探究
58.企业文化在企业管理中的作用
59.SWOT与平衡计分卡在企业管理中的集成方法
60.试论行为科学在企业管理及思想政治工作中的作用
61.全面社会责任管理：新的企业管理模式
62.企业管理的道德选择
63.信息系统与企业管理匹配生态因子体系构建
64.未来企业管理研究方向和主要趋势
65.浅谈如何加强工商管理培训提高企业管理水平
66.企业管理的未来发展趋势
67.论柔性管理在企业管理中的作用
68.日本企业管理模式及其人本内涵探讨
69.企业管理决策科学化与决策合法化的思考
70.我国企业管理现代化的进程研究
71.我国企业管理信息化的现状与发展分析
72.浅析企业管理信息化对财务内部控制的影响
73.民营企业党建与有中国特色的企业管理理论——兼对温州民营企业党建实践的思考
74.浅析创新高速公路企业管理
75.论企业管理标准化
76.企业管理中管理者与员工有效沟通的技巧
77.中国传统文化及其对中国现代企业管理的启示
78.企业管理信息化问题分析及改进措施探讨
79.绿色管理：21世纪企业管理研究的新领域
80.对我国企业管理创新问题的探究
81.论管理会计在现代企业管理中的作用
82.依托内部控制建设 提升企业管理会计水平
83.企业管理创新机制与创新空间的建构
84.中德企业管理文化对比
85.微信在企业管理中的应用探索
86.企业管理制度内生性的经济学分析
87.现代企业管理的核心—以人为本
88.中国企业管理的道德困境及其对策
89.基于CSSCI的企业管理研究发展脉络及前沿的可视化分析
90.中小知识型企业管理模式的策略选择
91.中国企业管理科学化的实践历程
92.中外员工参与企业管理的比较分析
93.谈企业管理创新
94.企业文化与企业管理的关系研究
95.浅谈组织行为学在企业管理中提高绩效的作用
96.论十年建设时期薄一波的企业管理思想
97.论企业管理模式与企业管理现代化
98.企业管理模式与企业管理现代化的初探
99.制造企业管理模式：国际发展趋势与我国创新状况
100.企业管理模式的理论与发展研究
101.混沌理论对企业管理哲学的启示
102.基于ERP的企业管理信息化研究
103.企业管理信息化探析
104.企业管理标准化分析
105.电力企业管理中的法律风险以及合同管理对策分析
106.我国企业管理创新的必要性和思路
107.论我国中小企业管理模式及其体制创新
108.浅谈我国企业管理创新体系的构建
109.现代企业管理创新研究
110.企业管理中的财务比率分析及运用
111.经济新常态下的企业管理创新——在“2015年全国企业管理创新大会”上的讲话
112.企业管理的重大变革
113.论企业管理模式与企业管理现代化
114.电子商务模式对企业管理的影响分析
论文关键词：公共企业 公司治理 法制制度
一、前言
(一)研究公共企业公司治理法律制度的背景与意义
公司治理((Corporate Governance)起源于西方发达国家，尽管此相关的很多研究早已存在，但对于这一理论的系统性研究是20世纪80年代的事。1984年，英国经济学家Bob Tricker在《公司治理》中首先论述了现代公司治理的重要性，并首先提了公司治理这个概念。在我国，公司治理研究起步于20世纪90年代。近年来，伴随着社会经济和公司制企业的迅猛发展，公司治理理所当然的成为了我国理论界的一个重要课题。
公共企业是指持续存在的、以为社会提供具有公共性质的产品和服务为主要经营活动的、且具有一定盈利目标、受到政府特殊管制措施制约的组织化经济实体。对公共企业公司治理来自于对公司治理的演绎。而我国公共企业治理结构产生的独特的背景，决定了其采取的治理机制重点与西方国家一般意义上的公司治理有所不同。在西方国家，产生公司治理问题的背景是上市公司股权大规模分散的条件下，产生了两权分离的要求，并在实施两权分离的情况下；广大中小股东与大股东需要解决如何监督和奖励管理人员为股东的最大利益服务问题。而我国目前的主要问题是绝大多数公共企业上市公司是国有企业或国有控股企业，仍然存在一股独大的事实，即国有股作为具有绝对控制权的股东，仍在操纵上市公司。我国公司治理面临的任务首先要解决通过金融市场向社会圈钱的问题，解决如何能使上市公司在市场上真正独立，管理人员能独立于大股 市场经济中公共企业的设立，是由于需要政府提供市场本身不能有效提供的、具有使用上“非排他性”的和利益上“非占有性”的公共产品，对市场供给不足或供给不够有效的产品予以补充，由政府控制战略性资源和为公众提供服务。为了尽量减少公共财政资源浪费，就需要制定公共领域的具体法律来规范各种公共企业的组织结构和经营行为，并通过公共政策针对自然垄断行业进行某些保护性和限制性的经济规制，以保证社会目标的实现和保障公众得到良好的服务并支付合理的价格；又要保证市场的公平竞争而不破坏市场经济的效率。
(二)公共企业公司治理法律制度的逻样框架
就我国公共企业的法律调整现状看，分为三类：第一类是没有进行公司制改造的或不是按公司制度设立的企业，主要由《全民所有制工业企业法》调整，本文论述的公共企业公司治理暂不涉及此类企业。第二类是已进行了公司制改造的或按照公司制度设立的企业，这一类企业由《公司法》调整。第三类是已进行公司制改造或按照公司制度设立并以上市的企业，这一类企业由《公司法》和《证券法》共同调整。因而，我国的公共企业目前呈现出由现行《全民所有制工业企业法》、((公司法》和((证券法》共同调整的状况。然而这两部企业法律都已不能适应我国公共企业公司治理的现状，满足我国公共企业企业公司治理发展的需求。
(三)本文的结构
“公司治理”一个内外相互弥补的系统工程，是治理结构和治理机制的有机统一。公司治理结构，就是基于公司所有权与经营权分离而形成的公司所有者、董事会和经理人员及公司相关利益者之间的一种权力和利益分配的制衡关系。治理机制主要包括激励机制、监督机制和决策机制。公司治理过程按照公司治理权力是否来自公司出资者所有权与(公司法》直接赋予，可分为公司内部治理和公司外部治理。本文将简单介绍目前关于公共企业公司治理法律制度的主要理论并从内部治理和外部治理两方面来具体论述公共企业公司治理法律制度。
二、公共企业公司治理法律制度的理论
(一)政府有限理论
有限政府是指在规模、职能、权力和行为方式都受到法律明确规定和社会有效制约的政府。关于有限政府的理论在西方社会由来已久。荷兰著名哲学家斯宾诺莎认为政府的权力源于自然法，并受自然法制约，这是权力应该受到束缚的较早阐述。洛克在《政府论》将有限政府的核心要素第一次提炼为一套知识传统，认为政府的权力来源于人民权利的让渡，并希望通过分权来限制政府的权力。有限政府论的经济学渊源主要表现为经济自由主义。亚当·斯密认为，市场是富有效率的，并且具有自我调剂的功能，政府不应当以自己的干涉行动来破坏自由市场机制的运行。这一思想逐渐从经济领域被推广到其他领域，由经济理论变成了西方公家公共政策的基本指导原则。
国内学者对有限政府的冷静的学理分析，主要的就包含在对自由主义的客观分析中。李强的《自由主义》一书以专章讨论了自由主义的国家学说，认为有限政府是自由主义理想的国家组织原则。台湾学者张明贵的《自由论一西方自由主义的发展》把有限政府视为自由主义的基本观念。施雪华在其博士论文基础上发表的《政府权能理论》，主张政府的权力必须限定在某个界限内，不损害个人与社会的权力和利益。张贤明的博士论文《论政治责任一民主理论的一个视角》在论述政治责任的有限性时，也讨论了政府权力的有限性问题。这些论述在公共企业公司治理领域依然值得借鉴。公共企业公司治理需要政府的干预和监督，但这种干预和监督不能是无限制的，而是合理的、有限度的。
(二)公共企业利润合理化理论
从行为目的或动机来看，公司就是一个以营利为目的的组织，必然地是追求利润最大化的。一般微观经济学将公司看作是等价于“理性人”的组织，从“理性人”到企业的利润最大化目标，就必然决定了公司的存在和所谓的“社会责任”相背离。公共企业是具有公共性的经济实体，具有公共性与盈利性双重特点，既不同于政府这样公共组织，又不同于所谓的非营利组织，更有别于一般意义上的公司。文章设想，在政府的法律规制和企业自身的社会责任的双重作用下，公共企业是否可以用一个全新的“利润合理化”理论来取代传统的追求“利润最大化”原则。实现利润合理化，首先要肯定公共企业是追求利润的。如果不以盈利为目的，必然导致了公共产品经营的效率低，供应数量少、服务质量差、资源浪费大、官僚主义严重等许多弊端阴。其次要强调公共企业的社会责任。公共企业在相当大的程度上占据了社会公共资源和公共政策的优势，本来就应当承担起比一般企业更多的社会责任和义务。强调公共企业的社会责任并不是否认企业的盈利性，而是企业利益、公共利益和社会利益的基本平衡，这已是国际社会的共识。第三，要确定一个合理的价格。一般来说，商品的价格必须以社会的合理成本为最低经济界限；上限是商品的价格不能高到消费者或使用单位不愿购买的水平。在我国，公共企业大多从事在国内或一定地域内具有垄断性的行业，为防止公共企业利用其特殊身份和垄断地位任意提价损害公众的利益，政府保留定价权调价权是必要的。对公共企业产品和服务的价格不能定得太高，而应该使一般消费者都具有支付能力。当然，也不可过低，以免造成企业负债经营、资源浪费或其他社会问题。
(三)利益相关者理论
据考证，公司应当对利益相关者负责的观念最早出现于1929年美国经济大萧条时期。由当时美国通用电器公司的欧文·D·扬((OwenD Young)经理在一份演说中反映出来。他认为，不仅股东而且雇员、顾客和广大公众都和公司存在利益联系，公司经理层有义务保护这种利益。而有关利益相关者概念的经典著作是3年之后由伯利和米恩斯共同出版的《现代企业与私人财产》一书。战略竞争之父迈克尔·波特也提出了应该给予主要顾客、供货商、职工代表在董事会发言权的主张。
对于公共企业来说，由于其提供的产品都是关系到国计民生、与千家万户日常生活密切相关的公共产品，因此公共企业的利益相关者包括企业职工、债权人和供货商、具有垄断性的公共产品的用户、广大纳税人等基于个体的利益要求，会更关心公共企业的经营状况，所以引人利益相关者理论是公共企业公司治理的应然选择。
三、公共企业公司治理内部法律制度
公司的内部治理主要包括内部治理结构和内部治理机制两部分，分别构成了内部治理的静态和动态两个方面。本文关于公共企业公司治理内部法律制度也是从这两方面来论述的。
(一)公共企业内部治理结构
公司治理最重要的部分就是公司治理结构，公共企业治理作为公司治理的延伸，当然也不例外。公共企业的治理结构狭义上是指，在公共企业所有权与管理权分离的条件下，投资者与企业之间的利益分配和控制关系；广义上是指，关于公共企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度安排。我国政府 2003年机构改革的一项重要举措是成立了国有资产管理委员会，其改革取向就是谋求解决我国公共企业的治理问题。其中，公共企业内部治理结构是指通过一种制度安排，合理地配置公共企业所有者与经营者之间的权利与责任关系。公共企业内部治理结构包含两层制衡关系：一是企业内部股东大会、董事会、监事会三个主体的分权结构和内部制衡关系；二是董事会与总经理的经营决策权与执行权的分权结构和内部制衡关系。这两层关系具体包括以下四个方面：第一个有者和经营者之间的委托受托经营关系；第二个是所有者和监事会的委托受托审计责任关系。第三个是监事会与经营者的监督与被监督的关系。第四个是董事会和经理层的经营决策与执行关系。
(二)公共企业内部治理机制
通说认为，公司治理机制主要包括激励机制、监督机制和决策机制，但鉴于我国公共企业公司治理的特殊背景，其内部治理机制主要是指来自公司内部的监督，其大致可以通过以下两大手段予以实现：(1)通过重构公司内部主体的权利义务关系，要求企业管理者在享受决策权的同时，亦肩负勤勉义务和忠实义务，并在违反时承担相对应的责任；(2)通过把独立于企业管理者的主体，加人到公司管理层架构中，参与民主管理、决策和监督。例如：让职工有更多的机会参加董事会和监事会，使董事会的决策在体现股东利益的同时，亦能兼顾职工的利益。
建立监督机制不仅是解决委托问题的重要途径，同时，有效的监督将降低信息不对称的程度，也有利于“内部人控制”问题的解决。监督机制有内部监督机制与外监督机制之分。其中内部监督机制主要应包括。
(1)组织监督。国有企业通过改制，建立现代公司制，成立股东大会、董事会、监事会以构成权力相互分离制衡的法人治理机构，从而建立起对人行为进行监督、考察的组织体制。
(2)人自我监督。通过人个人持股，设立资产增值奖和人风险抵押金等措施使人个人利益与企业利益一致起来，促使人加强自我监督。
(3)高级管理人员监督。通过高级管理人员持股，促使他们积极主动地对人进行监督和相互监督。
(4)企业职工监督。通过职工个人持股，促使全体职工与企业同生死、共命运。同时，为保护其自身利益，他们会积极地监督人和高层管理人员。
(三)内部治理结构与内部机制的互动
公司的内部治理机制是通过公司内部结构发生作用的。完善的公共企业内部治理结构有利于发挥公司治理机制的作用。提高公共企业的绩效。实现企业价值的最大化，从而实现股东财富的最大化。但是。由于委托冲突问题的存在。公共企业同样存在企业管理者的目标往往与股东财富最大化目标相背离。是否能真正保护股东利益已成为衡量管理层业绩的基准， 但是在我国，公共企业内部监督与控制机制不完善。从我国公共企业现有的实际情况来看，董事会和监视会均不能充分发挥其应有的作用。第一，董事会独立性不强。从形式上看，公共企业上市公司已经形成了“三会四权”的制衡机制，即股东大会、董事会、监事会和经理层分别行使最终控制权、经营权、监督权和经营指挥权。但实际上，由于股权的高度集中，公众股东的分散，董事会由大股东操纵或由“内部人”控制，比较难以形成独立的董事会来保证健全的经营与决策机制。第二，监事会的作用有限。监事会作为公司治理中的内部监督力量，在规范董事、经理行为，维护股东利益方面应具有特殊作用。相比之下，我国公共企业比较重视董事会的作用，而相对忽视了监事会的地位。在我国，与董事会平行的公司监事会仅有部分监督权，而无控制权和战略决策权，无权任免董事会或经理层的成员，无权参与和否定董事会与经理班子的决策。第三，股东大会尚不足 在股权结构不合理和缺乏有效的法律制度的情况下，我国公共企业的股东(特别是中小股东)的利益很难得到足够的保障。
四、公共企业公司治理外部法律制度
近年来，伴随着全球化的浪潮，公司治理结构模式出现了一种新的趋势，主要表现在：由“股东至上”向“共同治理”转变。“共同治理”不仅要求企业有完善的内部治理结构，更重要的是突出了企业外部的利益相关者在企业治理中的地位和作用。
(一)公共企业外部治理结构
上文已经谈到，公共企业内部治理结构是指通过一种制度安排，合理地配置公共企业所有者与经营者之间的权利与责任关系。相应地，公共企业的外部治理结构是指通过一种制度安排，实现企业职工、债权人和供货商、具有垄断性的公共产品的用户、广大纳税人等利益相关者的对公共企业的治理。以公共企业上市公司为例，我国公共企业的外部治理结构具有以下两个特点：
第一，国有股一股独大，流通股比例偏低。在我国，大多数公共企业上市公司由国有企业改制而来，国家处于绝对或相对的控股地位。国有股一股独大的股权结构使得公共企业公司治理很容易出现以下几个问题：首先在公司治理上形不成有效的权力制衡机制。其次，公共企业上市公司利用关联交易操纵财务数据。第三，公共企业高级管理人员的行为不是以全体股东的利益为准，而是以本行业本企业的意志为准，严重损害了广大中小股东和其他利害关系者的利益。在公司治理上体现不出权力制衡，更谈不利公司决策的科学化。第四，公众股股东(特别是中小股东)的利益没有其代表者，来自出资者的约束严重弱化，许多上市公司在公司决策、信息披露等重大公司治理问题上经常出现不正常行为。
第二，缺乏完善的信息披露制度。公共企业公司治理信息披露从需求层次和受托责任上又可分为三个层次：一是经营者向董事会进行信息披露；二是董事会向股东大会进行信息披露或说明责任；三是公共企业向企业职工、债权人和供货商、具有垄断性的公共产品的用户、广大纳税人等利益相关者进行信息披露。
(二)公共企业外部治理机制
尽管公司内部治理机制在监督管理者方面已起到举足轻重的作用，然而这种机制仍有许多不足之处。比如，我国的独立董事制度多半是流于形式而已，独立董事无论在时间上或在薪水来源上都很困难认真地履行其保护小股东的职责。鉴于此，发展公司外部治理机制，将可在一定程度上弥补内部机制的不足。
与前文相对应，公共企业外部治理机制在这里主要论述来自公共企业外部的监督，其目的是为了防止企业管理者在执行公司职务时滥用其权利。长久以来，公司外部监督一直有许多渠道。有些公司的外部监督，较着重于公权力的行政监督，有些则比较强调市场监督，包括资本市场、控制权市场、产品市场、要素市场(例如经理人市场、劳动力市场)等。
有效的资本市场可以对管理阶层施加压力，以保证公共企业的决策过程有利于各利益相关者。在公司经营不利时可以采取“用脚投票”的办法对公司管理实施制衡。
发达的经理人市场可以甄别有能力和尽取的经理与没有能力和不尽职的经理。经理人之间的竟争能够约束在职经理的“逆向选择’，和“道德风险”，激励他们为股东的利益服务。
竞争性的劳动力市场可以激励经营者改善管理、提高公共企业的经营业绩，充分发挥劳动者的积极性和创造桂，给予劳动者全面发展和潜能发挥的空间，留住人才。由于公共企业大都是垄断企业，产品市场通过替代产品供应商对企业施加压力来实现的。
控制权市场主要是指通过收购兼并、资产重组等方式获取公司控制权从而实施对公司的资产重组或董事会、经理层的改组变换，它是一个重要的外部激励和约束因素。
(三)外部治理结构与外部机制的互动
与公共企业内部治理相对应，公共企业的外部治理机制也是通过其外部治理结构发生作用的。但是由于我国公共企业外部治理结构的种种缺陷，导致了其外部治理机制很难发挥作用。第一，流通股在公共企业上市公司总股本中所占比例有限，不流通的国家股粕法人股又高度集中，因此很难通过在二级市场购买流通殷获得公司的控制权，收购和权争夺没有真正约束经理层。所以公共企业的控制权市场也难以形成。第二、我国目前的经理市场还十分落后，没有有效地聘选机制，甚至没有形成严格富有进取心、具备高素质的经理阶层。这就导致了缺乏有效的经理人才市场。第三，作为大债权人的银行由子受到种种限制，对公共企业实施的外部监控作用较小。而由于我国证券市场以散户为主，新兴市场不规范，机构投资者作用很有限。债权人对公司实施的监控作用小，机构投资者缺乏。这些就使通过资本市场对公共企业实行外部监督变得很难实现。最后，由于目前我国公共企业上市公司大股东、管理人员和董事的法律责任机制十分不健全，违规的私人成本很低。一旦出现大股东、管理人员和董事违规和违反公司章程的行为，有关法律和法规的处罚不足以起到警戒作用，特别是对股东的民事赔偿力度坯远远不够。而新闻舆论和社会公众在监督过程中常常处于被抑制状态，这种情况无疑不利于公司外部监督机制发挥作用。这样就出现了缺乏良好的法律责任机制，新闻舆论和社会公众监督力量不足的困境。
五、我国公共企业公司治理的法治构架
(一)立法例、原则与路径
1.立法例
对公共企业公司治理立法，从发达国家的经验来看，有三种做法。第一种是制订统一的专门法律。如澳大利亚1994年颁布的《联邦公营企业法》，该法将这类企业定义为政府拥有资本金、为了公众的利益依据政府法令或有关条令设立的具有垄断性质的企业，并通过严密的报告制度、审批公营企业发展计划、委派公营企业管理人员并规范其行为、严格的财务管理和审计制度等对这类企业实行有别于其他企业的特别规范。第二种是“一对一”的立法。如日本对103 个国有企业特殊法人分别制订103个特殊法进行个别规范。第三种是特殊行业立法。这种做法在英美法系国家比较普遍。如美国在1976年至1982年先后颁布了《铁路复兴与铁路管制改革法》、《航空货运放松管制法》、《航空客运放松管制法》、《汽车运输法》、《铁路法》和《公共汽车管理改革法》等一系列法案，对美国的交通运输产业的政府管制体制进行了重大改革。1989年，英国在自来水产业制定《自来水法》，该法不仅规定了建立“自来水服务管制办公室”，还建立了“国家注河管理局”，各自从不同方面对自来水产业实施管制。
2.立法原则
由于公共企业具有双重性的特点，即公共性和企业性，在立法中应坚持以下四个基本原则：
第一，利益相关者治理企业原则：公共企业的利益相关者如职工、债权人、具有垄断性的公共产品的用户、广大纳税人等基于个体的利益要求，会更关心公共企业的经营状况，他们比股东更真切的希望企业能维持正常的良好的经营。如果能让利益相关者参与到公司治理中来，将更有利干预和监督经营者，防止权力滥用并失去监督，实现公共企业的良性发展。从这个角度来看，利益相关者治理企业原则是公共企业治理的应然选择。
第二，监督原则：公共企业承担着众多的社会公益功能，必须对其实施有效的监管，公共企业的各利益相关人共同参与，可建立起统一高效的监管体系。具体途径包括政府的监督，监事会的监督和社会的监督等。
第三，司法保护原则：众多利益相关者作用的发挥很多时候受制子政府。所以要更好地规制公共企业，除了贯彻利益相关者治理企业原则和监督原则外，更重要的是通过司法保护利益相关者权益来实现对公共企业治理的监督。
第四，规制程序的透明和公开原则：“法律的含义是解决社会上不同利益集团的冲突，因而反映在立法程序上应是兼听各方面的意见。在很多国家，法律由最高立法机构制定，法规及法规以下的行政规章虽然由行政机关制定，但制定的过程都采用公开的听证程序，给管制相关人充分表达意见的机会，以尽量避免管制政策的不公正。因此，在规则的制定过程中保证广泛的公众参与，能够使各方面利益在立法中得以充分体现。特别是由于涉及广泛的公共利益，公共企业的有关立法的制定过程更需要充分的公众参与。在规则的实施过程中，完善的公众参与能够使各有关当事方在信息交流的过程中充分表明自己利益需求，同时理解其他各方的各种困难和理由。这样能减少规制政策实施过程中的利益摩擦，确保规制政策的顺利实施和公共企业经营管理活动的正常进行。这些目标的实现都仰赖于一个透明和公开的规制程序的建立，而这种程序必须要由明确和稳定的立法来确定。这是法律对政府经济行为进行有效控制的重要方式。
3.路径
建立和完善公共企业立法体系，具体包括一下三点：
第一，制定统一的《公共企业法》我国目前对于公共企业并无一部专门法律进行规制，对公共企业的治理大部分沿用《公司法》。然而，由于公共企业投资主体、经营行业以及社会责任的特殊性，注定了它有别于一般商事公司，因此不应将其与一般商事公司放在同一部私法性质的《公司法》中来规范，而应当对其另行立法。从我国现状来看，公共企业数目较多，对其分别立法成本过高，因此，规制公共企业可以考虑制定统一的《公共企业法》。
第二，完善竞争法，突出竞争法的重要地位，确保公共企业所提供的产品和服务的可普遍获得性和其他市场主体之公平利用。在这一点上，国外立法已有较为完善的规制，其核心思想便是：抑制强者，容忍和保护弱者，给拥有市场支配地位的企业强加特殊的义务，以保护有效竞争和公共利益。因此，竞争法在公共企业的规制中需将这些歧视性的和强迫性的产品和服务的提供方式确认为非法，既授以消费者以私法救济的权利，同时应设立相应的竞争法的实施机构予以公法上的救济。
第三，完善特殊行业立法，确定政府作为公共企业的规制主体的法律地位，明确其规制目标和规制方式fuel。大量特殊行业立法是我国现行公共企业立法的主要形式。虽然其中存在的一些问题，比如在立法的层次参差不齐，行政法规多于基本法律，同时在具体的立法内容安排方面也存在欠缺。但是，特殊行业立法在公共企业规制的立法体系中的地位和作用仍不容忽视。
(二)监管与执法
OECD的经验证明，一个好的公司治理结构是公共企业有效发展的先决条件。在对公共企业的监管与执法问题上，国外的很多经验是值得我们借鉴的。
在法国，国家对公共企业的监督是全方位的，包括行政监督、司法监督和议会监督等多种方式及类型。其中的行政监督是由政府实施的监督，包括财政监督、技术监督和专门目标监督等具体形式，主要通过经济和财政部、技术主管部门和各种专门委员会实施，以事前监督为主。司法监督即审计监督，由审计院负责，是对公共企业经营结果的稽核、检查和评估，故在法国又称之为事后监督。议会监督是由议会对公共企业所实施的一种监督，其监督的内容与途径包括审核和表决企业财务预算任命报告员，负责关注和评价公共企业的经营管理情况成立调查或监督委员会，负责收集或检查公共企业某个方面的情况事实听取有关部门对公共企业经营活动所作出的说明或汇报，等等。
在新加坡，政府对公共企业的监控主要是通过对董事会及主要经理人员的任命来实施。董事会的职责是制定大的长期战略方针，挑选管理人员，对下属子公司的经营活动负有监督管理以保证资产增值的责任，若其职责不能有效履行，则会被政府罢免。公共企业还要定期向财政部报送财务报表，使财政部随时了解公共企业的经营状况。政府作为所有者或控股者，也可以随时对公共企业进行检查固。
依法治理公共企业是发达国家的共同特征。从我国公共企业治理现状来看，强化法制是当务之急。借鉴国际经验，结合中国国情，既制定对治理结构有强制性的法律规定，又制定与市场环境变化相适应的、具有非约束性和灵活性的公司治理原则。
(三)利益救济机制
传统的民法理论将的民事权利救济方式分为自力救济与公力救济两种。在现代文明社会，诉讼制度是公力救济的最有效手段已得到了公众的普遍认同。在公共企业治理中，对各种利益的救济主要也是通过诉讼实现的。
公共企业出现任何状况，都会对利益相关者造成最直接的影响。文章认为，应建立以利益相关者诉讼制度为核心的利益救济机制，最大限度地扩大诉讼主体范围，按照各诉讼主体与企业利益的相关度不同建立起相应的诉讼制度。包括：股东诉讼制度；职工、债权人、垄断企业用户等为主体的第三方诉讼制度；纳税人诉讼制度。
1.建立股东诉讼制度。公共企业由中央和(或)地方各级行政性国家投资机构投资，我国国有资产管理体制，明确规定了中央和地方国有资产管理机构以出资人身份对公共企业进行监督管理，故国有资产管理机构和国有资产投资公司充当股东提起股东派生诉讼是当然选择。
【Abstract】 The western classical management theory that was birth at the beginning of twentieth century still has great significance for the management of small and medium-sized enterprises of our country. This paper analyzes the characteristics of the classical management theory and management status of small and medium-sized enterprises of our country， puts forward the practical methods to enhance the management.
【P键词】古典管理； 中小企业 ；企业管理
【Keywords】classical management； small and medium-sized enterprises； enterprise management
【中图分类号】F276.3 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0023-02
1 古典管理理论的突出特点
20世纪初到30年代，是管理理论的最初形成阶段。泰罗、法约尔、马克斯・韦伯三位典型代表人物对管理理论做出了巨大的贡献。泰罗的科学管理理论对在工厂管理中如何提高效率奠定了基础，法约尔提出了经营六职能、管理五要素和十四条原则的学说。马克斯・韦伯则把管理系统分成了几个层次并建立了“理想的行政组织体系”。后代管理学者对这三位的管理理论研究和传播，并加以系统化，总结出了其作用：突出了管理中采用科学方法的重要性；指出坚持学习会不断地改善工作方法；确定了在组织有效运作中的许多重要原则；强调了薪金作为激励因素的潜在重要性。
①科学性。管理是人类不可或缺的社会实践活动，在此过程中存在着不以人的意志为转移的客观规律。在企业管理中，把整个管理系统细分成一种原则，程序和规律，使管理成为规范化的理。明确的管理方案，在有规律的管理下办事，提高管理效率。人们又把系统化的管理理论应用到管理实践中去，指导自己的管理实践，再以管理活动的效果来检验管理过程所用的理论和方法是否行之有效，是否正确，从而使管理理论和方法得到不断丰富与发展。
②实用性。效率主义是古典管理最强劲的主旋律。古典管理诞生之初，所要解决的问题相当现实，就是通过寻找和运用科学的管理手段和方法，全力提高生产效率，降低企业社会必要劳动量。无论是泰罗及其追随者，还是法约尔和韦伯，尽管理论视野各有侧重，学术观点也有差异，但他们皆视科学管理为提高工作效率的方法和手段。
③基础性。企业要发展壮大，必须要有明确的发展方向，运作效率不断增强，使每个员工都充分发挥他们的潜能，向顾客提供满意的产品和服务，同时要树立企业形象，为社会多做实际贡献。现代企业讲管理就是增强企业竞争力，以获取最大的效益。但最基础的管理功能还是增强企业的运作效率。古典管理理论是随着企业发展而形成的，不仅其理论具有基础性，解决的问题也是企业最基础的需求。古典的管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等理论。古典管理理论提出了一些管理的原则、管理职能和管理方法，并且主张这些原则和职能是管理工作的基础，对企业管理有着很大的指导意义，也为总结管理思想史提供了极为重要的参考价值。
2 我国中小企业的管理特点
我国不同规模、不同行业、不同所有制企业所处的发展阶段不同，企业间管理水平差距很大，最先进的管理形态和最原始的管理形态并存。一些大型企业形成了规范的管理模式，企业资源的利用实现了科学化，企业已进入了科学管理阶段；一些跨国公司和极少数优秀企业在建立健全规章制度的同时，更注重企业文化，提倡文化管理，已进入了现代管理阶段；但大多数中小企业基本上仍处于经验管理阶段或从经验管理向科学管理的过渡阶段。
中小企业管理水平的好坏不仅直接影响中小企业市场竞争力的提升，还影响着我国经济的发展。现阶段我国中小企业的主要管理特点，主要有：企业老板拥有全部或大部分资产所有权，拥有绝对企业决策权；关键管理点控制在老板或其亲属朋友手中，直接控制企业运行；企业管理以“人治”为主；员工普遍认为是“打工者”，对企业没有认同感。
2.1 管理规范性差，缺乏系统的管理制度
中小企业对企业管理重视程度不够，主要体现在：决策主要依靠资产所有人，即便是其他管理者也不明白企业发展方向；管理意识不强，认为企业管理无非就是“产供销”“人财物”，内部管理制度不健全；管理随意性强，企业多是被动反应，随着新问题的出现，随意制定制度。很多企业，没有组织架构，没有明确分工，没有管理制度，企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持，命令或指挥充斥企业管理全过程，企业具有很大的不确定性，导致企业无法发展到壮大。
2.2 员工素质低，流动性强
很多中小企业的员工大多是招聘“农民工”，既不重视选拔，也不重视培训，员工复杂，流动性大。员工社会地位低、工资福利待遇低、人员素质低、人文关怀少，被合称为“三低一少”。由于新人的经验技能不足，会增高产品的不良率。人员流动过大，企业的凝聚力差，面对激烈的市场竞争，企业抵御竞争风险的能力也比较低。
2.3 组织体系不清晰，不能有效发挥团队效率
企业经营者本人的领导权威影响极大，甚至到了对其决策无人置疑的程度。虽然在一定的时期，这种集权在许多时候是有效的，特别是一些中小企I就是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。但面对未来多变复杂的环境，仅靠个人，将很难保证企业的顺利发展。企业普遍缺乏科学合理的组织体系，缺乏管理层分工、激励机制，从而导致管理层的积极性无法调动，团队效率无法体现。
3 古典管理理论对现代中小企业的管理启示
分析认为，我国中小企业管理仍处于“家长式”“经验型”为主的传统管理阶段，发展较快的企业在向科学管理过渡，借鉴古典管理理论，仍具有十分重要的现实意义。
①从企业所处的环境看，古典管理理论形成的时代正是西方国家经济起飞阶段时期。按照美国经济学家罗斯托的经济成长五阶段论，人类社会的发展经历了传统阶段、起飞前阶段、起飞阶段、成熟阶段和高消费阶段。在这一时期，几乎整个经济都在快速地增长，从而使具有经济现代化观念的人战胜坚持传统社会观念的人，在社会和文化等方面取得胜利。当年，正是因应起飞阶段的经济发展需要，古典管理理论破土而出。
②注重效率。以最少的投入获得最大的产出是企业追求的目标。企业首要任务就是要调动生产要素的积极性，让企业获得最大效益。古典管理理论的科学性深入研究了企业流水线，强调标准化，从而提升效率。因此，对企业的操作进行标准化，可以快速提升效率，这也是中小企业管理者与员工的共同追求。
③组织授权。扭转家族式管理，进行合理分工、适度授权，是提升企业管理的迫切需要。对管理过程计划、组织、指挥、协调、控制等进行分析，构建起责、权、利统一的组织体系，进而建立起规范的制度，企业才能逐步走向规范化。
④合理激励。现在许多企业已在感慨：现在越来越难留住人了。不仅是留人，招聘新员工也越来越难。没有很好的激励机制，员工没有归属感，企业只招“农民工”，中小企业终将无法壮大。仅有物质激励，缺乏系统培养，仅仅采取应急式、被动式培训，企业无法建立员工与企业间的归属关系。
关键词：管理者过度自信 公司业绩 贸易类上市公司 行为金融
引言
传统的经济学理论均以“理性经济人”假说为前提，即经济活动中的每个参与者都是以追求自身效用最大化为前提的理性决策者。然而经过近三十年的大量实证检验，学者们发现传统的经济学理论无法解释资本市场中存在的“异象”。随着“行为金融”的兴起，西方的经济学家们逐渐将心理学的理论引入到传统经济学中，以此来解释资本市场中的“异象”，取得了丰硕的研究成果。
国内外学者分别从公司治理、宏观经济状况、制度环境、股权结构、企业成长性、盈利能力等方面对公司业绩进行了大量的实证研究，鲜有从过度自信等行为金融的视角来研究公司业绩的文献。如何从理论层面来完善管理者过度自信与公司业绩之间的研究成为理论界迫切需要解决的问题。而在实际的经济生活中也存在管理者自信对企业业绩影响的实例。例如，“中国内地首富”宗庆后将一个严重亏损的杭州罐头食品厂打造成了我国食品零售业的巨头—娃哈哈。但是，如何防止管理者过度自信给企业带来危害也成了实务界关注的话题。本文将从行为金融的视角，重点研究管理者过度自信对贸易类上市公司业绩的影响，以期为理论界和实务界的后续研究提供借鉴。
文献综述与理论假说
陈其安和刘星（2005）认为，过度自信是一种人们过高估计自身的能力水平或者自身所掌握信息的准确性的心理现象。贸易类上市公司管理者过度自信对企业业绩的影响，主要体现在投资、融资、并购决策等方面：Glaser等（2008）研究发现，管理过度自信的公司投资现金流敏感性更高，进而诱发企业过度投资行为。其研究表明，管理者过度自信对企业的非效率投资行为有着显著的影响。企业的管理者过度自信程度越高，过度投资程度就越高，对企业业绩的损害就越大；Shefrin（2001）发现，过度自信的管理者容易低估融资项目的风险，偏好采用激进的财务政策。其研究表明，过度自信的管理者偏好采用激进的财务政策，无法科学合理地利用财务杠杆作用和税收收益，会严重损害企业的业绩；Liu和Taffler（2008）研究发现，管理者过度自信对公司并购后短期和长期的股票收益有着显著的负面影响，而企业规模越大的公司，这种负面效应越明显。其研究表明，管理者过度自信对企业的并购有着显著的负面影响，会直接损害企业的业绩。
基于以上分析，本文提出如下假设：管理者过度自信与企业业绩呈负相关关系。即管理者过度自信程度越高，企业的业绩就越差。
研究设计
（一）样本选择与数据来源
本文以中信行业分类中的30家贸易类上市公司2000-2010年的样本数据为研究对象，最终获取330个有效观测值。有关上市公司财务数据均来自于锐思数据库和中国证券监督委员会网站，宏观经济数据来自于国家统计局网站和《中国统计年鉴》。
（二）变量定义与模型设定
国内外学者对管理者的过度自信的衡量方法可归纳为以下三种：一是股票。郝颖等（2005）以管理者持股数量的变化来衡量过度自信的程度，他 二是消费者情绪指数。Oliver（2005）通过定期的电话访谈，汇总消费者对经济形势的预期，最终以消费者消费指数为管理者的过度自信的变量。三是企业景气指数。余明桂等（2006）以我国统计局统计的企业景气指数来衡量管理者的过度自信程度。
上述方法均存在一定的不足，本文以我国贸易行业的发展情况为参照系，以企业主营业务收入增长率与贸易总额增长率的差额来衡量企业管理者过度自信程度。宏观经济对企业的日常经营活动有着重要的影响，理性的经理人应根据宏观经济情况制定企业的经营策略。本文认为当贸易类上市公司主营业务的增长率高于我国宏观贸易总额的增长率时，根据“优于平均效应”理论，则说明管理者应该存在过度自信的倾向。本文借鉴国内外现有文献，设定检验模型如下：
GPGt(Qt,EVt)=α0+α1OCt+α2ACt+α3Sizet+α4FCFt+α5Levt+α6ROAt+ΣYear+εt
变量的定义如表1所示。
实证分析
（一）相关性检验
表2为模型各变量的相关系数矩阵。可以发现，公司业绩的变量GPG、Q、EV与管理者过度自信OC均在0.01的水平下显著负相关，这在一定程度上验证了本文的假设。自变量之间的相关性系数均未超过0.5，说明本文的模型不存在多重共线性问题，保证了研究结果的准确性。
（二）回归分析
本文对前文设计的三个回归模型进行了OLS检验，具体回归结果如表3所示。回归模型的Adj-R2分别为0.49、0.648和0.662，而F统计量则分别为21.012、38.815和41.278，同时均在1%的水平下显著。这意味着，本文的模型总体设定是有效的，通过了显著性检验，并且有较强的解释力度。
从表3中可以发现，管理者过度自信变量OC与公司业绩的变量GPG相关系数为-0.461，且在0.01的水平下显著相关，这说明管理者过度自信程度越高，企业的业绩就越差，验证了本文提出的研究假设。同时，以托宾Q和企业价值EV作为公司业绩变量的模型回归结果也显示，管理者过度自信与公司业绩分别在0.01和0.05的水平下显著负相关，这进一步支持了本文的研究假设。
结论及启示
本文基于30家贸易类上市2000-2010年的数据，以行为金融理论为切入点，分析了管理者过度自信与公司业绩之间的关系。研究发现，我国贸易类上市公司管理者过度自信与公司业绩成负相关关系，即管理者过度自信程度越高，企业的业绩就越差。
本文的主要贡献在于：第一，新的研究视角。本文将行为金融的理论引入公司财务实证研究，是一个有益的尝试；第二，新的管理者过度自信计量方法。本文基于“优于平均效应”理论，以我国贸易行业为参照系，将企业主营业务收入增长率与贸易总额增长率的差额作为衡量企业管理者过度自信程度的方法，该方法在一定程度上弥补了以股票、消费者情绪指数、企业景气指数和薪酬为基准的计量方法的不足；第三，为实务界提供了新的参考。企业在选择管理者的时候可以优先考虑不存在过度自信的候选人，同时在企业日常经营管理中适当地培养管理者的个人修为，以降低管理者出现过度自信的概率。
参考文献：
1.陈其安，刘星。基于过度自信和外部监督的团队合作均衡研究[J].管理科学学报，2005（6）
2.Glaser M,Philipp S,Martin W.Managerial Optimism and Corporate Investment:Is the CEO Alone Responsible for the Relation.Working Paper,2008
3.Shefrin H.Behavioral Corporate Finance[J].Journal of Applied Corporate Finance,2001(14)
4.Liu Y,Richard T.CEO Overconfidence in M&A Decision Making and Its Impact on Firm Performance.Working Papers,2008
5.郝颖，刘星，林朝南。我国上市公司高管人员过度自信与投资决策的实证研究[J].中国管理科学，2005（5）
【关键词】西南地区 高管持股 企业绩效
一、引言
对于企业管理人员持有企业股份的研究也是在最近这几� 本文之所以选择西南地区进行研究是因为近些年来这个地区的企业发展迅速，带动经济迅速发展，它是研究我国薪酬激励与公司绩效之间关系的重要组成部分。相对于国内研究而言，国外对于高管持股问题的研究已经比较完善，我国才处于起步阶段，不管是研究方法还是研究结论都还比较单一，因而，我们可以借鉴国外的研究成果、研究方法来展开对我国上市公司高管持股问题的研究，丰富我国对高管持股问题的理论研究，为我国上市企I提高绩效提供参考。对我国高管持股问题研究的相关结论进行总结，我们可以发现有这样两个特点：⑴国内学者对于高管持股的研究没有得出统一的结论；（2）研究样本没有及时更新，普遍选取2006年之前的上市公司作为研究样本。通过对文献的细致比较研究，笔者发现对于该研究结论存在争议是因为不同的研究人员选取的研究样本大小、研究时间和研究方法不同，再者所选取的上市公司所处的资本市场和政策环境各不相同，由此选取的研究变量也会发生改变，因而最终研究所得出的结论不一致。
综上，国内外对于研究高管持股和企业绩效之间关系的相关实证分析并没有给出一致答案。目前，主要存在三种观点：
第一，在早期研究中，学者大都认为高管持股与公司绩效之间相关性很弱。在国外文献中，1980年，Demsetz和Lehn（1985）使用回归分析法研究高管持股与绩效的关系，发现二者之间并不存在显著的正相关关系。Demsetz和Villalonga（2001）研究表明管理者持股比例和企业绩效之间没有关联。Palia（2001）通过研究发现管理层的持股比例与公司的价值的正相关关系不明显。在国内文献中，魏刚（2000）通过描述性统计和回归分析，绩效变量选取加权平均的净收益率（ROE），持股变量使用高管持股比例表示，发现高管持股对企业的绩效没有显著的激励效果。袁国良，王怀芳和刘明（1999），进行回归分析发现我国现在上市公司的绩效与管理层持股比例基本没有相关性。
第二，高管持股和企业绩效存在正相关关系。Bebston（1985）的研究结果表明企业绩效将随高管持股比例的变化而变化，并呈现出正相关关系。Jensen（1986），Hanson和Song（2000）都发现使用高管持股计划的公司能在某些程度上节省成本，从而使企业价值增加。刘国亮和王加胜（2000）研究表示前五大管理层持股比例和企业绩效存在正相关关系。
第三，高管持股和企业绩效呈现出非单调性正相关的关系。Morck、Shleifer and Vishny（1988）表示高管持股能同时产生利益趋同效应与防御效应。随着管理层持股比例的变化，两种效应相互作用，最终企业的市场价值也发生变化。为了证明上述假设，他们选取了371家企业作为研究样本，这些样本均来自1980年《财富》杂志上面排名前500 家企业。通过对样本数据分段进行回归分析，作者发现高管持股与公司绩效存在的非单调关系比较显著。Hemalin and Weishach（1991）采用比公司绩效滞后一周期的高管股权的数据来研究高管持股比例与企业绩效之间的关系，得出的结果与Morck、Shleifer and Vishny（1988）的结论相似，两者呈现出非单调性正相关关系。冉茂盛、贺创和罗富碧（2008）使用国内414家上市企业作为样本，通过对这414家企业1999～2005的数据进行了研究，发现高管持股比例和公司绩效存在着明显的N型关系。
二、研究理论与假设
由于两权分离，管理层与股东利益有时会产生冲突，这势必会产生大量的成本。怎样在最大程度节约成本呢？Jensen和meckling（1976）认为，分给管理层一定的股权不光能约束企业高管，也会吸引更多优秀的管理人才，进一步调动高管的积极性，使管理层与股东的利益在最大程度上达到一致。因此我们可以利用管理层持股产生的协同效应减少两权分离产生的成本进而使得企业绩效得到提高。Johnson等（2000）通过研究发现高管持股能产生协同效应，节约成本，增加了管理者利益和公司的利益。高雷等（2006）通过实证研究发现管理层持股有助于抑制控股股东的掏空，管理层持股有助于减少两权分离产生的成本，同时也能够缓解企业内部激励不相容问题。因而根据利益聚集（convergence）假说，我们提出假设：在西南地区高管持股与否对企业绩效有显著影响。
三、研究设计及描述性统计
（一）变量定义及说明
本文用会计绩效衡量企业的绩效，绩效衡量指标包括每股收益（EPS），总资产收益率（ROA），净资产收益率（ROE）。Baker和Hall（2004）认为可以通过两种方法来衡量管理层持股水平：当管理层的行为主要影响公司的现金回报（DollarReturns）时，适宜采用管理层持股数占公司总股数的比例来衡量；当管理层的行为主要影响公司的回报率（Per-centageReturns）时，适宜采用管理层持股的市场价值来衡量。考虑到上市公司管理层的行为通常会对这两个方面同时产生影响，本文同时采用公司高管层持股比例和高管层持股价值来衡量企业高管持股水平。影响企业绩效的因素很多，国内外很多学者从不同的角度着手研究，例如企业领导人的能力、公司的营销定程度上会影响股市，造成国内上市公司的整体股价大状况、地方政府的支持、所在行业、所处的地区等。本文研究的股权激励仅仅描述其中的一部分因素。为控制其它因素对绩效的影响、真实地描述高管持股与公司绩效之间的互动关系，引入下面控制变量：资产负债率代表上市公司目前的风险程度规模；上市公司总资产的自然对数表示该公司的规模和前十大股东持股比例。所有变量的定义见表1。
（二）样本的描述性统计
由于国内有关高管持股存在披露信息不够详尽，又比较散乱等问题。本文的有关管理人员的持股数据的主要来源是国泰安的《中国上市公司结构治理数据库》，同时也从2014年《中国上市公司业绩评价报告》和。com的上市公司年报对其进行了补充。鉴于我们的研究目的，为了使研究结论更加真实可信，对本文的研究样本进行了如下筛选： （1）剔除2014年西南地区被PT和ST的上市公司；（2）为了避及A股、B股还有境外上市股之间存在的差异，只参考那些只发行A股的公司；（3）剔除金融、保险行业的公司； （4）剔除当年上市或当年发生控制权转移的企业。（5）剔除数据缺少企业。最后筛选得到177家公司的数据。其中实施高管持股计划的有85家公司，未实施高管持股计划的公司有92家。以持股比例是否为0作为区分，对177家样本公司的持股状况做了如下统计：
由表2和图一发现，总样本中高管持股数量为零的公司一共有91家，占总样本的51.98%，而实施高管持股计划的上市公司有85家，占总样本的48.02%。在西南地区实施高管持股计划的上市公司与未实施该计划的公司比例基本持平。
通过表3可以看出，在西南地区的上市公司中，实施高管持股计划的上市企业的经营业绩明显好于零持股公司，这表明公司绩效与管理层持股存在正相关关系。另外，我国西南地区管理层持股的总体水平还是比较高的，平均值为16.2%。
（三）显著性检验
通过表4的统计结果可得出，“方差齐性检验”的显著性概率远超0.05由此可以得出两组数据的方差相等，此时相对应分布的双尾显著性概率也远超0.05，因此检验的结沦是两组样本的均值不存在显著差异。根据T检验的结论，原假设不成立。但无论是参考激励理论还是前人的研究结论企业高管持股对公司业绩应该是存在一定影响作用的，�
重新观察总体样本，发现高管持股比例跨度很大，最小值为0，最大值为79.07%，均值为16.2%，而且持股比例大于0且小于0.01%的样本数量达到31家，占总样本36.47%的。根据李增泉、于东智、林晓婉等的研究结论，持股比例很小时，持有股权对高管的激励效果很弱。因此本文以0.01%持股比例数值为界限，重新提出以下假设：高管持股对于公司业绩有显著影响，但是当持股比例很低低于0.01%时，对业绩影响不显著。将该假设可以分解为（1）假设当持股比例介于0到0.01%之间时，这部分样本与持股比例为0的样本的EPS、ROA、ROE均值不存在显著差异。（2）假设持股比例小于0.01%（包括不持股的部分），与大于等于部分的样本间衡量企业绩效的变量均值存在显著差异。只要这两个假设同时成立，则修正假设成立。
根据表5显示的结果，方差齐性检验的显著性概率远远大于0.05，因此可 因此检验的结论是两组的均值之间不存在显著差异。假设（1）成立。
根据表6显示的结果，方差齐性检验的显著性概率均大于0.05，因此可 因此，假设（2）不成立，即“持股比例小于包括不持股的部分，与大于等于部分的样本间均值不存在显著差异”。
四、结论及建议
经过对原假设的修正和检验，最终还是没有验证得到公司高管持股对企业绩效存在显著影响，经过分析主要存在以下原因：
第一，股票价格没能反映出企业的实际价值。我国的股票市场发展机制不够成熟，没有一套规范的制度对其来进行约束。我国投资者高度分散，大多数投资者均为散户，机构投资者只占其中很小一部分。通过调查表明，我国目前股票的价格主要由投机性因素决定，很难反映企业的信息。所以，高管持股计划对于公司的经营者来说，严重削弱了它的薪酬激励作用。在通常的情况下，通过管理层的努力工作使企业得绩效得到提升，同时一并提高的还有公司的股票价格。但是由于我国股票价格在很大程度上不取决于市场，股票的价格没有反映出企业的经营信息，因此管理者付出努力不一定能得到回报高管持股对于企业绩效的激励作用也大大降低。对于规范市场来说，股价能够充分反映出企业的经营业绩，增长和发展潜力，但目前中国的资本市场还不规范，股票价格与企业绩效之间不完全相关。股权激励作用的高效性取决于高效的资本市场，高效的的资本市场可以实现主体自我约束和相互制衡，更好的发挥股权激励的效果。因此，有必要完善资本市场，培育有效稳定的资本市场，使股权激励真正发挥作用。
第二，对于西南地区的上市公司来说，实施高管持股计划的上市企业所占整体比例偏小，我国西南地区企业高管持股数量份额较小，长期激励措施不足，企业高管与企业股东的利益并没有拴在一起，因而很难平衡风险成本与股权激励之间的关系，高管持股制度依然没有从根本上缓解股东与经营者之间的矛盾。在西南地区，高管持股按比例低使薪酬激励作用有限，因而高管持股比例与企业绩效的相关性较弱。为了增强高管持股与企业绩效的相关性，对于我国西南地区上市企业来说，企业应该改进高管持股制度，适当提高高管的持股份额，调动企业管理人员工作积极性，将高管持股计划进行推广，使股权激励能够发挥真正的激励作用，提高企业经营业绩，使高管持股与企业的绩效实现理论上的正相关。
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通常，制定财务预算的过程是：讨论几个星期，填一堆表格，再讨论一番，再填一堆表格。然后在最后期限到来之前，制定出"最后"预算。
预算制定完了，没人会再翻开来看一眼，也没人开会讨论预算和实际之间差额的形成原因。或者也会讨论一下原因，但却没人采取任何措施去纠正问题。于是就这样拖下去，直到下个预算周期或年底。这不是做预算！这只是在填表，在消极地发现问题。它缺乏保证预算真正发挥作用的控制力和实际行动，缺乏跟进措施，也不进行调查研究，不能扭转业已察觉的不利趋势。离开了这些步骤，制定预算就远没有达到应有的目的。
怎样看待预算？
做预算时，要留意以下几点：
预算并非一锤定音。人们常错误地认为预算必须准确无误，否则就是失败。而事实上谁也没要求你准确预测未来，无非是要求你勾勒未来可能发生的情形。
大多数人不善于猜测未来。作为预算的制定者，如果在切实的假设基础上做预算，你就会取得更大的成功，并且增加信心。
猜测准确并没有多大意义，制定最有效的、最切实可行的预算才有意义。因为只有这样的预算，才能通过控制开支来增加利润，从而影响未来。
预算的真正价值表现在与实际的差额上。并不是没有差额的预算才有价值。预算的价值体现在它能提示出重要的、应该继续追踪和调查的差额。可惜，预算过程往往做不到这一点。
这正是问题的关键所在。如果不贯彻预算，不采取措施来扭转不利趋势或保持有利趋势，制定预算就毫无意义。
假设是预算的基础
有一种新的制定预算的方法，它基于一个简单的思想：预算应以具体而明确的假设为基础。这样，出现结果以后，就可以把假设与实际对比。对比得到的是真正能控制未来的收支的信息。
你承不承认，各部门的办公用品开支预算是这么做的：把上一处的实际开支增加5％，再把这个数字除以12，就成了每月预算。
但是怎么解释超支呢？也许，更重要的问题是：是否曾经有人要求你做过解释？如果解释不了预算与实际的差额，预算又有什么意义呢？如果企业领导人不追究其中的原因，他们就没有尽到责任。在这两种情形下，预算都是失败。
想象一下，如果预算的根据是大量合理假设，一有差额，就一目了然，这样的预算该多有价值？例如，你部门的当前预算里就可以包括一笔办公用品补贴。这一预算是在一系列假设基础上制定的，其中考虑了每年的批量采购，又从供应商那里了解了目前的价格水平，此外分析也表明：如果部门员工增多，办公用品支出会上升。
制定预算的步骤
制定基于假设的预算，可以按下步骤进行：
计划好的预算出自明确的经营和市场计划。因为计划确立了当年的营销目标。预测和预算就是这个目标在财务上的表现形式。它们体现出目标的现实可行性。
目标满数字的工作任务单，应当是既定目标的财务表现形式及其实现过程。
假设预算的关键在于形成一些明智的假设。例如，销售预测应该细分到各有关因素。如果依靠销售人员实地去推销产品，就应在对人员招募、各项目损耗和平均销售能力等的假设的基础上进行预测。
销售预测由于经营和营销计划的前提是市场会为不断扩大，并建立在由此而产生的种种假设的基础上，因此制定销售额是假设的第一步。销售额应该划分到不同市场、月份，如有必要，还应细分到各销售办事处或其它营销单位，这样做能帮你日后找出产生差额的根源。
预算做完销售额预测和成本、开支预算后，接下来就轮到制定全年的资金流动计划了，它可以检验整个计划是否可行。
很多因素都会影响资金流动。例如，需要投资固定资产怎么力？如果帐上出现新的销售额，但同时每月想应的成本和开支也要增加怎么处理？如果第一季度库存就增加一倍怎么办？这些时候需要额外增加资金。
每月预算检查只有将预算与实际情况相比较，才能知道计划是否真正有效。检查要简单易行，只需一份三列数字的报表：实际数额、预算额和差额。差额很少的话无需采取行动。差额如果大到难以接受的程度，应当采取下一步骤。
解释之所以出现需要解释预算的情况，大多数时候是因为缺乏合理的假设。如果预算建立在假设基础上，就可以很容易地找出差额的成因。此后，由于已经了解症结所在，采取措施也相对容易一些。
产生差额的原因只可能是下列四种原因中的一种：
1、预算没有估计到某些事情；
2、预算的时间规划不当，致使以后要做弥补；
3、内部财会体系导致差额：可能是代码的错误，可能是某一项资金的自然增长或拔款淌有做到预算里面；
4、本来已经预见到了差额，预算也有良好的假设依据，但上层或财会部门自行更改了预算。
调查如果组织预算检查的人或部门心中无数，找不到对预算的合理解释，怎么办？这时可以把任务指派给一个部门，或让每位经理逐个检查预算假设，以找出差额来源。
反应调查结束后，需要采取相应的措施。如果开支超过合理的预算水平，就应采取控制措施。
回顾一旦找到问题并采取了相应的补救措施，就可以进入回顾阶段。这项任务应当持续不断地开展下去，应�
益处
形成适当的假设可能相当费时费力，但是，根据适当假设制定出的预算，却会为日后节省许多时间。理由如下：
有关预算的必要文件会减少下一年的工作。以假设为基础的文件是一种部门计划和组织形式。因此，它能节省时间，减少重复劳动，使整个工作更加轻松。
以假设为基础的预算更容易得到批准。如果正确记录下各项假设，预算能很快获得通过，而且不需要象以前那样反复修改。
保留与各项假设有关的文件，它们是反对随意更改预算的有力武器。如果按上述步骤制定了整套预算文件，别人就不可能全面砍下10％，否则预算就会毫无作用，你的文件是最好的证据。
全年能省下不少寻找差额成因所花的时间。只消稍做分析就可以找出预算中哪里有问题，哪里要控制开支。
扩张是企业永恒的动力，但是，向何处扩张，则是一个问题，比如行军打仗，假设两军大致力量相等，处于高山之上的一方，自然占据优势，光是滚石就够敌方招呼了；而处于山角下的一方，则在“地势”上不利。正如孙子所说“转圆石于千仞之山者，势也”。在企业扩张过程中，也存在一个“势”的问题，虽不说顺“势”者昌，逆“势”者亡，但是，企业势能的影响，确乎是举足轻重。
经过25年的发展，中国企业已经整体过度到一个迅速成长期。早在十年前开始的大规模企业多元化活动，已经开始显示了中国企业的内在张力；近年来，大规模的并购，中外企业联姻也纷纷上演；一些成长为国内某些行业领袖的企业，已经发出了向世界500强进军的号召；加入WTO之后，世界性的市场，为中国企业提供了更加广阔的空间。形成了对于中国企业的强大推动力量。在内部和外部里的双重作用下，国内企业正进行着轰轰烈烈的扩张运动。
对于企业扩张的前景，诸多“预言家”已经做出很多宏伟的设想。有言中国必将诞生一大批世界性企业帝国的，有言中国企业将从世界工厂向世界企业转变的，如此种种，不一而足，必然似乎天外之音已经在向广大企业召唤。
但是，让人心旷神怡的不仅仅是仙乐，那些充满诱惑力的声音恰如希腊神话中将人们引入灾难之中的魔鬼之音。国内企业多元化的失败，德隆金融帝国的倒塌，足以使国内企业警惕，有时候，就需要一些不太悦耳的声音惊醒沉醉在魔鬼之音中的企业。本期经理人的专题策划，即希望通过对企业违背势能而扩张的败局进行研究，以唤醒企业的狂热情绪，造就理性之企业精神。
（小标题）逆行业势能：从“富豪”到“瘪三”
行业的不同，也能形成行业势能。譬如国家之间，存在着不同的国势。美国之中产阶级，来中国顿成富翁；而中国之中产阶级，去美国则顿成一瘪三，何以如此？国势不同。由富翁而瘪三，或者由瘪三而富翁，不在其本身，而在于评价标准。企业也是一样，有时候在这个行业是“富豪”，去彼行业则顿成“瘪三”。从高门槛行业向另低门槛行业扩张，就会容易成功，而从低门槛行业向高门槛行业扩张，则往往引起失败。遗憾的是，很多企业往往沦为瘪三尚不自知，偏偏喜欢与富豪斗富，譬若洋洋自得之河伯，却敢去与大海比宏阔。最后莫不失败。
今年炒得很热的“万家乐空调事件”，市场传言其失败主要原因是品牌租赁，而近期，从万家乐出来的某高层表示，万家乐的失败还不仅仅是因为品牌租赁，而是从一开始，就注定了失败，纵使它自己做品牌，也是死路一条，因为它违背了“行业势能”原则。
万家乐一直以来，以做热水器为主业，到了90年代中期，万家乐通过“四国大战”成为行业霸主，当时汪明荃代言的广告“万家乐，乐万家”使万家 在成为行业霸主和知名企业后，万家乐象当时的一些知名企业一样，也选择了多元化扩张的道路。
90年代末期，万家乐进行了大规模扩张，"万家乐"品牌进入了消毒柜、电磁炉等小家电产品领域。进行横向扩张，同时，万家乐还进入了制冷领域，投资空调行业，豪情万丈地声称要做特种空调行业的老大。
问题就出在这里，万家乐当时是热水器行业的老大，但是，到了空调行业，则只不过是一个“小弟”而已。万家乐的顶峰时期，其资产也不过31亿，而且分散在23个产业，当时投资空调的资金，不过3个亿，而同期的美的，格力，海尔等空调巨头，资金动辄百亿，就是一般的二线品牌，资金达数十亿者，比比皆是，万家乐这个热水器行业的“富豪”，在空调行业是名副其实的“瘪三”，而万家乐当时所看重的在热水器行业的品牌影响力，也无法复制到空调行业，热水器行业与空调行业比，总体上属于低门槛行业，万家乐从热水器行业到空调行业，是从低门槛行业进入高门槛行业，万家乐逆行业势能而行，使其一开始就陷入被动。
后来的败亡，就是顺理成章了，90年代末以来，空调行业利润连年下降，万家乐无利可图，处于惨淡经营的境地，2003年空调行业进行了一整年价格战，利润已经普遍降到5％至10％，只有规模达到100万台者才可以维持，万家乐远远未达到这个规模，已是摇摇欲坠；2004年，空调原材料价格持续上涨。普通大型钢材价格已上涨15.7%、普通中型钢材价格上涨20.8%，各种因素使空调成本上涨了约10%，越来越多的中小空调品牌已经处于苟延残喘的状态。雪上加霜的是，行业巨头们借此机会开始了惨酷行业“清洗”。美的、格力、海尔在市场上高高扬起屠刀，今年2月，连向来拒绝价格战的海尔，也一反常态，主动联手苏宁、国美等经销商发动降价攻势。在此情况下，万家乐空调出现资金断裂，终于倒下，走向注定的灭亡之路。
从低门槛行业向高门槛行业扩张，具有非常大的风险。在国内，规模扩张能力最强的，莫过于以“屠夫”闻名的格兰仕，但是，格兰仕也无法跨越行业门槛进行扩张。2002年，格兰仕携20亿巨资进军空调行业，如今两年过去了，市场仍然不见大的起色，格兰仕空调之所以能够维持到现在，全靠海外市场帮忙，外销方面，格兰仕每月以418%的增幅爆涨，一举超过龙头企业海尔；一跃成为空调外销的“四大天王”，但是，在内销市场，格兰仕最大的销量不过是60万台，昔日微波炉的世界之王，到空调行业不过是二流品牌而已，行业势能的落差，成为横亘在格兰仕面前大山，使其无法逾越。要实现从微波炉大王向空调大王转变，似乎遥遥无期。
（小标题）逆规模势能：以蛇吞象常以失败告终
以蛇吞象，顾名思义，就是以小博大，能够以蛇吞象的企业往往是传奇性的企业，“以蛇吞象”也是国内企业一直津津乐道的扩张策略。
开创以蛇吞象扩张模式的企业家，以香港超人李嘉诚最为著名，七十年代的和记黄埔，由英资四大家族之一的祈德尊爵士掌舵，公司从事码头仓储、贸易和零售业务。由于祈德尊在本港及海外，大撒金钱过度投资于眼花缭乱的项目。1973年遇到石油危机，股市大跌，和黄陷入财政危机，捱至七五年时，大股东祈德尊家族只好出让其三十三点五股权与大债主汇丰银行，以换取注资一亿五千万元来救亡。和黄的困境，使李嘉诚看到了潜在的巨大商机。
汇丰手头上这批股票，最终要找个好人家接手，得到汇丰银行垂青者，就可主宰资产六十亿元的商业帝国。李嘉诚通过努力，终于使汇丰银行决定转手于他。
1979年，汇丰银行以每股七元一角代价，把手头和记黄埔股份让给长江，只要求长实先付交易的两成（即六亿四千万），余数可延迟两年支付。以长江实业当时总资产不到七亿元来说，这是名符其实的以蛇吞象。两年后，李嘉诚正式入主和记黄埔，当时旗下两间上市公司市值，均是全港五大。同年《远东经济评论》就把李嘉诚称为香港的超人，并以卡通人物为封面，自此李超人 99年，其次子李泽楷旗下盈科数码动力以仅2063亿港元的资金并购市值为3140亿港元的香港电讯，再次创造了“以蛇吞象”的奇迹，遂成名震企业江湖的“小超人”。
除了香港两代超人外，荣智健收购恒昌企业，德隆收购美国Murray公司，格林柯尔收购科龙，太太收购三九，都创造了蛇吞象的传奇故事。而在房地产界，利用“以蛇吞象”的策略，实现滚动发展或者空手套白狼的，可谓比比皆是。
但是，以蛇吞象存在着两个非常大的风险。一是将“象”吞进肚子后，难以消化，传说蛇吞象后，三年才慢慢吐出骨头，很多企业在扩张后，光是完成内部整合，就要很长时间，有时候在剧烈动荡中终结，二是，以蛇吞象，以小博大，很容易出现资金问题，资金链一旦裂开，企业便轰然倒下。
前段时间的德隆，其所以倒闭，与其一向的以蛇吞象的策略大有关联，在房地产行业，原来做大盘的开发商基本都是通过协议方式取得土地，通过滚动开发来完善大盘的建设，可以先在银行贷款，用这些钱拿地，再建一期，二期，等回笼一大笔资金后接着开发建设三期、四期，每次银行收缩，都有一�
实际上，德隆这样的金融帝国，以及象房地产这样与银行和政府关系运作有关联的行业，并无普遍意义。我们可以看一下，传统的企业模式，其以蛇吞象的失败过程。
去年10月，曾经被誉为“中国软件业的决定力量”的科利华，走到了生命的尽头，曾被美国《福布斯》评选为中国大陆50名首富第10名的宋朝弟，也濒临破产边缘。
科利华是中国IT企业中的传奇，1991年，科利华成立，一开始便进入教育软件市场，随后几年，在宋朝弟策划下，科利华成功打了几场市场推广战役，赢得暴利；1996年底，科利华收购了名噪一时的晓军公司，同时投入2000多万元，开发餐饮管理软件系统，踏入管理软件行业，1998年是科利华投入1亿元推广1000万册《学习的革命》，更使科利华一夜之间声名鹊起。
几次大跳跃让宋朝弟飘然欲仙，他决定成为中国第一家上市的民间软件企业，于是豪赌一把，冒险地采取了以蛇吞象的策略，收购阿城钢铁，实现借壳上市。1999年，科利华与阿城钢铁闪电般进行了资产重组，创造了当年我国资产运作的一大经典案例。
但是，大凡以蛇吞象，不是“蛇”太厉害，而往往是“象”已经奄奄一息，千舱百孔，否则，“象”也不会沦落到被“蛇”吃掉的境地。阿城钢铁公司是一个几乎要亏损的公司，债务很多，基本上没有什么优良资产。科利华收购的半年后，随着银行纷纷上门索债，宋朝弟才惊讶地发现，原来阿城钢铁在外面欠债高达7亿元！远远超过科利华本身资金的数倍，从此，一帆风顺的科利华如中毒咒，被套上了沉重的枷锁，走上了它的“不归路”。重组一年后，科利华的销售收入与税后利润同比分别下降了45.05%和16.25%，而且此后连年下滑，直至一蹶不振。宋朝弟不得不寄希望于银行贷款。之后几年，科利华陆续从银行、投资机构贷到了总额6亿人民币左右的贷款，使科利华苦苦支撑了三年。但是，随着配股或增发的一次次失败，以及随后一系列市场策划的失利，科利华终于走到了今日的穷途末路。
据说，宋朝弟在少时便才智过人，早先就读于中科大少年班，后求学于清华。颇有几分天才，宋朝弟在创建科利华不久便提出著名的“量子理论”。他认为，企业发展不是一步一步开拓的，而是可以跳跃的。问题是，在跳跃之前，他并没有站立在一块坚实的土地上，等他落地，才发现已经站在摇摇欲坠的屋顶，天才由此坠落。
可惜的是，企业界中，太多的人都很自负于自己的天才，殊不知，象李超人那样的天才，并不世出，而且天才并不永远有天才之举，天才而自知为天才者，可谓有大智而勇毅过人；身为天才而不知天才者，睿智谨慎，君子厉夕惕，无咎；；不是天才而自认为天才者，狂妄自大，肆意非为，最后莫不自取灭亡。
以大博小为常态，以小博大为非常态，而一切非常态，绝不能作为相对原理，如此，以蛇吞象，需非常之人，借非常时机，偶而为之，如作为普遍规律，则谬之大矣。
（小标题）逆技术势能：逆水行舟的尴尬
在制造行业中，技术是一个非常重要的因素。而一个企业的扩张，也受到技术因素的巨大制约。如果在同行业中具备技术优势，就具备正向的势能，在同行业竞争占据有利地形，企业的扩张也如顺水东流，反之，无技术优势，就会处于非常不利的境地。犹如逆水行舟，费尽力气也难以前进。
由于技术因素的特殊地位，我们可以看到，行业内的领袖性企业，一定非常重视技术的开发。华为之所以执国内通讯行业之牛耳，很大程度上在于其一直坚持自己开发技术，在技术研发上具有其它企业不具备的优势；近两年来科龙的重新崛起，与其借重格林柯尔的制冷技术大有关联；而近来美的宣布与东芝二次联姻，也主要为了借助其技术，目前，国内能够生产压缩机的家电厂家还很少，美的掌握冷机核心技术，就在行业竞争中占有一定的技术优势。
一些注重战略的企业，在技术跨度很大的扩张项目方面，非常的谨慎。李嘉诚曾经想进入3G市场，当时，沃达丰率先在德国、意大利、荷兰、葡萄牙、西班牙、瑞典和英国上市销售。和记黄埔也非常看重3G市场，相继在英国、意大利等五个国家开通了以“Three”为品牌的WCDMA网络。和记黄埔的3G业务开局疲软，不仅没有达到预定的发展用户目标，而且2003年亏损183亿港元，但是，和记黄埔在进入3G的同时，也广泛进入了非洲，印度，东南亚等国家和地区，推广2G在当地都是高端技术，通过此地赢利来补充彼地亏损，和记黄埔方才守来3G转机，不至陷入失败的泥潭之中不能自拔。
相比较而言，中国联通在CDMA方面的扩张，则比较失败。联通推出CDMA后，将其定位于高端，但是，其技术比移动的2G技术，优势并不能完全显露，因为对于一般消费者来说，CDMA的一些独到的动能并无特别用处。同时，由于技术开发难度大，成本很高，这样，在高端市场，联通CDMA很难与移动抗衡。其销售目标每年都无法完成。特别是在北京推出一款支持彩e业务的CDMA1x手机后，消费者竟然无法买到，这其中，一个很重要的原因，在于技术门槛太高，导致成本过高，厂家供货吃紧。
这样，联通的CDMA处于一个尴尬的境地，技术进步是迅猛而又无情的，一代产品若不能在第一时间交到用户手中，充分实现其价值，那么就很可能在等待中失去宝贵的市场份额，因为替代品时时刻刻在那里等着你呢。消费者搞不懂什么叫CDMA没关� 况且，3G就在前面不远处等着呢。
联通的策略是，在推广CDMA的同时，运营GSM通信网络。问题是，双网并行在世界上都是比较少见的。目前只有澳大利亚电信与香港和记黄埔等少数公司有双网，而联通的能力与沃达丰、和记黄埔的差距，非短期内可以填平。
这样，联通在CDMA领域的扩张，陷入困境之中。而其根本原因，就在于违背了技术势能的原则，在条件不成熟，无和记黄埔那样的战略协调和补充能力的情况下，贸然进行技术升级，最后自找苦吃，犹如溯河而上，面对滔滔激流进退不得。
（小标题）逆管理与文化势能：企业合资之败
管理与文化也存在势能。这个势能是抽象的，难以看见的，属于企业的“内功”，但是，其影响也更久远。在一般情况下，先进的管理总是可以提升落后的管理，同样，在文化学中，强势文化总是会以更快更大的规模向弱势文化流动，企业的扩张，特别是大型企业，建立管理与文化的势能就更重要。
前不久，TCL与法国汤姆逊合资，引起了人们的广泛关注。人们关注的焦点之一，就是他们合资后，到底谁能最终主导合资公司，是变成“TCL式的企业”还是“汤姆逊式的企业”？正所谓是“东风压倒西风，还是西方压倒东风”。TCL与法国汤姆逊合资，很容易引发国内企业的沉痛回忆。
90年代中期以来，国内企业纷纷与外资合作，掀起了中外合资的高潮。尘埃落定后，绝大多数中国企业竟然都在合资中归于失败。很多都是当时在各个行业赫赫有名的巨头。比如日化行业的活力28，中华牙膏，芳草，熊猫；家电行业的荣事达，美棱，神州等。都在合资过程中被“西风”压倒。
他们为什么被“西风”压倒呢？目前最流行的是“外资谋害论”，认为是外资为了对付国内的品牌，通过合资，雪藏国内企业的品牌，但是，这样说，对外资似乎并不公平，合资是大家两厢情愿的，最后出了问题，双方都有原因。而对于中方来说，其很重要的一个原因，就在于其管理和文化上的逆势能。
在合资的时候，国内的日化企业存在很多隐患，比如价格低廉、利润较低；渠道简单、产品单一；推广有限、管理贫乏。自外资进入中国以来，在日化行业注入的资金越来越多，开始大规模的广告宣传，力求通过品牌的意义影响并改变国人的消费观念，同时注重销售和售后网络的建设，市场占有率越来越高。国内企业骤然间变得不知所措。广告比不过，利润比不过，管理跟不上，似乎根本找不出可以抗衡的手段，“西风”压倒“东风”就成为必然。
以日化行业来说，当时的合资，除了寻找进一步发展的资金外，一个很重要的原因，就是学习外资公司先进的营销和管理经验。但是，很多企业合资后，并没有学到外资的管理能力，特别是战略管理。活力28获得资金后，竟然对要不要继续以洗涤剂作为主业产生了动摇。耗资千万引进一次性饭盒设备，但成品质量严重不过关，还没面世就胎死腹中；后来，又忙碌地进入洗衣机，医药，造纸等行业，把大笔的钱都用光了，战略上的盲动，使其很快陷入资金危机之中。
在市场上，活力28也没有学到什么，比如价格制定上，还沿用的是老一套的模式，由日化厂生产后定价给经销公司，这完全没有和市场接轨，以至于波尔在很长一段时间价格严重和市场脱轨，在竞争中屡屡处于被动局面。在广告方面。活力28的新品波尔上市后，在宣传上没有什么大的投入，只是在产品包装袋上打出活力28集团出品的字样，希望借合资方的广告搭个顺风车，但两个产品的包装不同，名称也不一样，广告效应根本无法显现。
其它品牌在合资过程中，也大致经历了这个过程。在文化和管理上，中国企业是弱势一方，而自然的规律，应该是强势的一方影响弱势一方，最后，强势的一方与弱势一方进行融合，达到“和”的境地。问题是，管理上的东西方文化的冲突、技术上的歧视与保守、人事安排上的矛盾、决策程序的增多与决策时间的延长等，都使走向和谐的过程显得漫长。
而处于弱势的一方，必然在达到和谐的过程中，被同化和改造多于同化和改造对方。但是，国内企业的目的，是要控制合资公司，要“东风”压倒“西风”，由于企业感情，民族情绪，甚至企业家个人抱负等原因，不愿意被强势一方同化，进行强烈的反弹，最后必然无法达到“和”的境地，只能以失败告终。
在企业以合作形式进行扩张时，文化和管理的势能，将会对是否处于主导地位，是否能达到和谐共振的境地，产生深远的影响，如果处于文化和管理的弱势，则必须有安于下位，虚心学习的心态，若不安于被同化，必败。
经过25年的积累，以及入世的催动作用，中国企业是将出山谷之伏流，象60年代的日本企业，80年代的韩国企业一样，当今中国企业的扩张，将成为普遍的现象。具备企业势能，才能冲天而起，凤舞九天，如何具备行业势能，是一个值得探讨的问题。
未做空调之前的格兰仕，其以专业化，规模化为标志的集焦战略，可以很好地积累行业势能，在物理学中，同样的体积，面积小自然有高度，目前国内企业纷纷从多元化回归专业化，不失为明智；进行技术变革，占领高端技术领域，也可以具备一定的势能；而对企业影响更深远的，也是中国企业最缺少的，就是企业制度的完善和变革。通过变革，融合，建立完善的企业治理模式，形成良性的企业文化，从企业的内部运动中，形成更持久，更强大的势能。
如此，企业方能如深谷之水，携巨大势能滚滚向前，河出伏流的壮观图景，即将出现。
（附文）外行造车周年祭
今年是外行造车一周年，往岁情形，依稀在目。遥想去年时，家电企业一个个豪气冲天，都要“强势进入汽车行业”，要“推动汽车行业洗牌”，要“用三到五年时间成为国内知名汽车品牌”。
今年的“造车神话”比去年冷清了不少，前不久，曾在去年挟30亿资本进入汽车行业的波导，正式宣布退出汽车行业，似乎是外行造车未来命运的某种预兆。
波导是手机行业，没有家电行业财大气粗，家电企业是否就能够跳出波导一样的命运呢？目前，家电造车还没有显露最后的败相，但是，我们比较一下其目标的与实现情况，便可以判明形势。
美的宣布投资17亿元收购湖南三湘客车后，已有近一年的时间，但时至今日其汽车生产基地仍处于厂房建设阶段。有内部人士表示，实际上美的集团上马汽车项目以来一直处于亏损状态，还没有实现过赢利。
相对于奥克斯自身实力来说，其汽车项目更是投入巨资，奥克斯已经砸了20个亿，还宣称要投入80个亿造车，但是，奥克斯的汽车项目当前也无动静，而且，值得怀疑的是，以为奥克斯目前的资产，尚且不到80个亿，它哪里来80个亿来造车？
被家电行业誉为造折楷模的春兰，自97年进入汽车行业，年产量仍徘徊在3万~5万辆，前两年的销量也就是每年1万多辆。而且中、重型卡车的市场需求量不是太大，其购买对象仅是从事物流、运输的特殊行业。只能算是惨淡经营。
其余如新飞、格林柯尔等，诸公碌碌，更无可称道之处。
美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
苛希纳定律
西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。
苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。苛希纳定律要求我们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。
马蝇效应
林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，但是那匹马显得很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马却走得飞快，林肯感到很奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说：哎呀，你为什么要打掉它呢，正是那家伙使马跑起来的嘛！
没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。
南风法则
南风法则也称温暖法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行 最后南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。
酒与污水定律
酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果一样，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他的苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷品，一头驴子一秒钟就能将它毁坏掉。
零和游戏原理
零和游戏是指，一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利己不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。
手表定理
手表定理，是指一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
不值得定律
关键词：公司成长 成长性 公司价值
作为国民经济微观基础的企业能否持续成长，是企业家和学者们热衷的一个永恒话题。当今世界，最发达的国家同时也是企业成长最好、规模最大的国家。然而，尽管我国宏观经济的强劲增长，企业的高速扩张能力也是有目共睹的，但企业的业绩与盈利却又长期不振。本文试图探索企业成长、成长性与公司价值的关系。
一、文献回顾
（一）公司成长理论文献回顾
1.国外文献综述。最早涉及到企业成长思想的当属古典经济学的开创者亚当・斯密。在他的著作《国富论》中，斯密非常重视专业化和分工协作所带来的报酬递增现象。虽然斯密的理论没有直接具体地给出企业形成和扩张的原因，但毫无疑问，分工与企业的形成及扩张之间存在紧密的关系。作为斯密思想的继承者小穆勒，也对企业成长的理论进行了初步的探索。其主要集中于对企业的规模和成长的探讨。在小穆勒看来，正是由于规模经济对资本的需求和企业规模经济所产生的作用，才出现了大企业代替小企业的企业成长趋势，其企业成长理论就是企业的规模经济理论。
在古典经济学中，对企业成长问题研究最全面的当属艾尔费雷德・马歇尔，他的《经济学原理》就是一部集古典企业成长思想之精华的巨著。马歇尔的企业成长理论是由企业规模经济论（内部经济和外部经济）、企业的市场结构论和企业家理论等三部分构成。
英国管理学教授彭罗斯女士在其著作《企业成长的理论》中建立了一个企业资源――企业能力――企业成长的分析框架，奠定了现代企业成长理论的基础。彭罗斯对企业成长问题进行了严密、全面的系统性理论分析，第一次将企业成长作为分析对象，以“管理能力”的供给为分析框架系统地阐述了企业成长的理论，开创了在管理学领域研究企业成长问题的先河。
美国著名企业史学家小艾尔费雷德・钱德勒教授在其巨著《看得见的手――美国企业的管理革命》中，以美国企业演进的史料详尽地阐述了古典式企业逐渐扩张为多单位的现代工商企业的历史。钱德勒教授认为技术的发展和市场的扩大是企业成长的根本，它引起企业生产和分配领域的根本性变化。
2.国内文献综述。赵晓（1999）在总结前人对企业成长理论研究的基础上，试图通过批判性的回顾综合主流经济学与管理学理论，提出一个分析企业成长的新框架。其结论为，企业成长的源泉来自企业内部资源的不平衡及动态的优化组合。企业成长的根本在于获得成长经济，而成长经济在于企业管理能力，管理能力的供给取决于企业内部治理结构、外部规制结构、市场技术结构，这些将从制度上和技术上制约着管理能力的发挥从而制约着企业成长。
刘青松等（2010）提出了基于“两型社会”建设的企业成长新模式。这种生态成长模式要求企业在成长过程中，与环境融为一体；尽可能地采用循环方式和技术；不断追求采用低碳技术；在生态性的前提下追求适当（度）的经济效益。其认为唯有如此，资源节约型和环境友好型社会的建设才能落到实处。
（二）成长性与公司价值的文献综述
吴世农等人（1999）从理论上提出，上市公司成长的真正含义是ROE大于资本的平均成本。并通过搜集我国上市公司的财务数据，用资产周转率、销售毛利率、负债比率、主营业务收入增长率和期间费用率等五个财务指标对上市公司建立成长性的判定模型，其实证研究认为这五个财务指标所构成的判定模型，能够有效地判定或预测我国上市公司的成长性。
何朝晖（2009）指出，能够较好承担社会责任的中小企业，具有较好的成长性，能够逐步做大、做强。不能较好承担社会责任的中小企业，企业成长性不是很好，很难成长为优质企业。
严复海和王曦（2012）研究发现，企业的成长并不是总是带来企业价值的增加，企业增长与价值创造能力之间呈倒U型关系，在一定的增长速度范围之内，随着企业增长速度的提升，企业的价值创造能力随之提升，即企业的成长性与价值创造具有显著的正相关关系，但是超过一定的范围，企业的增长将会带来企业价值的减少，即企业的成长性与价值创造之间具有负相关关系。他们用托宾Q值衡量企业的价值，用主营业务收入增长率衡量成长性。
综上所述，目前仅是针对成长性的评价指标、判定标准以及成长与公司价值的关系进行研究，但尚未准确地对企业成长和成长性进行定义，进而对企业成长、成长性与公司价值三者之间关系进行分析研究。
二、理论基础及研究假设
（一）理论基础
假设企业净利润用NI表示，则gt可表示为：
一般情况，资本成长大于增长率，那么从等式中我们可以看到，若ROE大于r，则成长机会的净现值为正值，即这种成长机会会为股东创造价值；若ROE小于r，则成长机会的净现值为负值，即这种成长机会将损害股东价值。为了给股东创造更多的财富，公司应选择NPVGO为正的成长机会而非仅仅是追求股利的增长。但成长机会净现值（NPVGO）不必必然为正。也就是说，股利有成长不必会使股价上升。只有当企业的净资产收益率（ROE）大于要求收益率（r）时，成长机会净现值（NPVGO）的值才有可能为正。
（二）研究假设
基于以上分析，我们提出如下研究假设：
H1：公司成长不一定带来公司价值；
H2：成长性好的公司，成长创造价值；
H3：成长性不好的公司，成长损害价值。
三、实证分析
（一）研究样本的选取
本文选取我国2012年在上海、深圳证券交易所上市的A股制造业上市公司为研究对象。按以下原则对样本进行筛选：（1）剔除ST、*ST、 SST和S*ST类公司；（2）剔除拥有B股或H股的公司；（3）剔除数据不完整的公司。筛选后得到的制造业上市公司780个样本。数据来自WIND数据库。
（二）变量选取
1.被解释变量度量。根据国外的研究，托宾Q值可用来衡量企业业绩。我国也有很多学者用托宾Q值来衡量我国上市公司的价值，如严复海和王曦（2012）用托宾Q值衡量公司价值。本文选择托宾Q值来衡量公司价值。
2.解释变量的度量。企业成长一般认为是规模的扩大，即企业人力资源和非人力资源量的积累，表现为企业资产的增加、销售额的增加、生产规模的扩大和人员的增加等方面。本文选择营业总收入增长率来衡量公司成长。
成长性可 本文用投入资本回报率（ROIC）衡量成长性。在验证假设2与假设3时，将样本数据按照投入资本回报率大于等于10%与小于10%进行分组。ROIC≥10%说明成长性好，ROIC
3.控制变量的选取。本文采取的控制变量主要有：（1）公司规模，主要用来解决因公司规模差异而带来的不可比性问题；（2）资产负债率，用来控制企业增长所带来的企业价值的风险程度。相关变量定义如表1。
由此，假设模型分别为：
（三）回归分析
1.企业成长与公司价值间的相关性分析与回归分析。通过相关性分析，知营业总收入（同比增长率）与托宾Q值相关性为0.041，但不具有显著性。资产自然对数与资产负债率与托宾Q值在0.01水平（双侧）上显著相关。通过回归分析得调整后R方为0.270，F值为97.124，整体模型具有显著性。
由回归分析可得方程：Q=7.359+0.002×g0.370-0.023×D/A。营业总收入（同比增长率）对托宾Q值的t值为1.961，显著性为0.05。
2.公司成长、成长性与公司价值的相关性分析与回归分析。
一是成长性好时，公司成长、成长性与公司价值的相关性分析与回归分析。通过相关性分析，知营业总收入（同比增长率）与托宾Q值相关性为0.296，在0.01水平（双侧）上显著相关。投入资本回报率、资产自然对数与资产负债率均与托宾Q值在0.01水平（双侧）上显著相关。通过回归分析得到调整后R方为0.352，F值为16.998，整体模型具有显著性。
由回归分析可得方程为：Q=10.144+0.021×g+0.100×ROIC-0.648×LnA-0.023×D/A。营业总收入（同比增长率）对托宾Q值的t值为2.462，显著性为0.015。投入资本回报率对托宾Q值的t值为4.203，显著性为0.000。
二是成长性差时，公司成长、成长性与公司价值的相关性分析与回归分析。通过相关性分析，知营业总收入（同比增长率）与托宾Q值相关性为 -0.031，不具有显著性。投入资本回报率、资产自然对数与资产负债率均与托宾Q值在0.01水平（双侧）上显著相关。通过回归分析得到调整后R方为0.378，F值为101.182，整体模型具有显著性。
由回归分析得方程为：Q=70594- .528×10-4×g+0.017×ROIC-0.466×LnA-0.009×D/A。营业总收入（同比增长率）对托宾Q值的t值为-0.363，显著性为0.717。投入资本回报率对托宾Q值的t值为2.247，显著性为0.025。
四、研究结论和不足点
（一）研究结论
公司成长不一定创造价值，但成长性好的公司，成长一定带来价值的增加；成长性差的公司，成长则会减损价值。无论公司成长与否，成长性均与公司价值正相关。因此，为了实现公司价值最大化目标，不仅要关注公司的成长，更应关注其成长性，即成长的内在质量。
（二）不足点
由于本文选取的样本仅为沪深两市的制造业上市公司，所以结论具有一定的片面性，另企业成长、成长性和公司价值的衡量指标均为单一指标。J
参考文献：
1.赵晓。企业成长理论研究[D].北京：北京大学。
2.亚当・斯密。国民财富的性质和原因的研究[M].北京：商务印书馆，1997.
3.约翰・穆勒。政治经济学原理及其在社会哲学上的若干应用[M].北京：商务印书馆，1991.
4.马歇尔。经济学原理[M].北京：商务印书馆，1965.
5.Penrose.The Theory of the Growth Of the Firm[M].Newyork，JohnWiley，1959.
6.小艾尔费雷德・钱德勒。看得见的手――美国企业的管理革命[M].北京：商务印书馆，1997.
7.刘青松，马勤。基于“两型社会”建设的企业成长新模式[J].科技管理研究，2010，（8）：121-123.
［关键词］企业舆论环境；企业舆论危机；达芬奇事件
一、文献综述
（一）企业舆论危机概念《现代汉语词典》对危机的解释分别是：“潜伏的祸害或危险”；“严重困难的关头，例如经济危机”。在西方，“危机”（crisis）的概念最初来源于希腊语，普遍用于医学领域，形容一种至关重要的、需要立即做出相应决断的状态。后来随着工业化的推进，“危机”一词被引入企业管理。
在国内学术界，通常将危机管理定义为广义和狭义两种。广义的危机管理是指专业管理人员在危机意识或危机观念的指导下，依据危机管理计划，对可能发生或已经发生的危机事件进行预防、监督、控制、协调处理的全过程。而狭义的危机管理通常则与危机处理的概念一致，指对已经发生的危机事件的处理过程[1]。广义的危机管理不仅包括危机处理，它还要求注重平时的沟通，并在未发生危机时预先制定危机管理计划，考虑各方面利益做出决策以预防危机，危机过后开展善后工作使一切重回正常轨道。综合各种文献来看，学术界公认的是广义危机管理概念。
在广义危机管理概念的指引下，无论是由何种原因引发的企业危机[2]，包括报刊、电视、广播、互联网媒体等在内的大众传播媒体在企业危机管理中扮演者重要角色，有时是引发危机的导火索，有时是加剧危机的催化剂，有时是化解危机的工具，社会舆情因此进入大爆炸与大扩散时期[3]。
而本文的舆论危机，是指以负面报道，引发社会公众对企业的产品、经营产生巨大质疑，从而可能对企业的员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。因此，舆论危机涵盖了大众传播媒体在危机管理过程中扮演的导火索和催化剂两种角色。
（二）企业舆论危机管理现状
根据广义企业危机管理的定义，企业危机管理可以按照防微杜渐、临危不惧和化危为机三种境界划分成四个阶段[4]，由此衍生出四种类型的企业（图1），它们分别是没有任何或成熟的危机预防机制的企业、有相应的危机预防机制但遇到危机时仍处理不当的企业、能成熟应对危机但无法将“危”转化为“机”的企业，以及能够利用危机发展自己的企业。
国际金融危机后，“人民网”舆情监测室、《证券时报》网络舆情检测室对中国境内企业舆情应对能力进行了调研[2]，调研依据为企业危机预警与应急处理机制、企业反应、信息透明度、善后处理、对企业发展的综合影响五项常规指标，以及企业与消费者、客户、供应商的关系处理，企业内部关系处理，企业与政府部门的关系处理，企业与行业协会、中介机构的关系处理四项特殊指标。调研结果显示，中国企业应对负面报道能力大多不及格。
（三）企业舆论环境的变化
21世纪的今天，企业的舆论环境发生了巨大变化，一方面，电脑、手机等上网渠道的普及，使得消息几乎具有无限辐射力，其传播速度和影响已经到了作者自己也无法控制的地步；另一方面，博客、论坛这些自媒体的兴起，使得消息不仅局限于主流媒体，来源更加多样化。
总之，上述两个变化使得企业舆论危机相比以前更易发生，并且影响幅度更大。
二、“达芬奇事件”回顾
“达芬奇事件”详细进展归纳见表
三、达芬奇公司的舆论危机管理辨析（一）“达芬奇事件”舆论危机管理阶段划分纵观“达芬奇事件”，不难发现，整个过程可以以2011年11月24日为分界点划分为两个阶段，其中前一个阶段属于公司被动管理舆论危机的阶段，后一个阶段则属于公司主动管理舆论危机的阶段。
在第一个阶段中，
2011年7月18日，达芬奇家居在官方微博上《致消费者的公开道歉信》，称公司已开展内部清查整顿工作，并表示正在积极配合有关部门核实情况，将依照相关法律法规承担责任，绝不推卸。这封很快被公司删除的道歉信，乍一看显示了公司态度的巨大转变，由之前的坚决否认转变到了“积极配合”，但从本质上看，这封道歉信并未提及备受关注的退换货及赔偿问题，加上这封信在微博上停留时间很短，这些恰恰反映了达芬奇家居想一再推诿的意图。
自《致消费者的公开道歉信》、删除事件后，达芬奇公司没有再正式对社会舆论做出肯定或否定的回应，但这份沉默只保持到2011年11月23日为止，24日凌晨，众多媒体突然收到达芬奇家居发来的邮件声明，称三天前广东卫视播出的报道存“栽赃陷害”嫌疑。一个月后，针对上海市工商局开出的罚单，达芬奇公司连发三条微博，坚称从未造假，并会对上海市工商局依法提起行政诉讼，此前的沉默推诿一扫而光，态度甚至比第一个阶段更加坚决。
随着财新网《达芬奇案中案》组稿的发表，2011年12月31日是整个达芬奇事件的高潮——达芬奇向央视发起了全面反击。一家民营企业向央视叫板，且当时形势竟似有扭转态势，一时间“达芬奇事件”已经不再仅仅是一场普通的企业舆论危机，更是成了新闻媒体界生存环境、职业伦理等诸多核心问题大反思的催化剂[6]。
在过去的几个月里，达芬奇公司已经悄然组织了一个由法律、媒体等各界精英组成的团队，正式开始了“
事件最后以新闻出版总署的调查结论收尾，总署虽然对央视的管理提出了批评，但却肯定央视“报道内容基本属实，达芬奇公司销售的部分家具存在质量不合格等问题”，“央视栏目组编导李文学未收‘达芬奇’公司公关费用”——在这起达芬奇与央视的舆论之争的核心问题上，全面肯定了央视，达芬奇家居完败。
（二）达芬奇公司本次舆论危机管理的亮点毫无疑问，达芬奇公司本次舆论危机管理从性质上来讲是失败的，但这并不代表危机管理过程中没有亮点。
首先，企业在第一时间内回应事件。暂不论企业应对思路是否正确，整个过程中达芬奇公司都是在第一时间主动作出回应，而不是采取一味回避、网络屏蔽等低级应对措施。
其次，企业使用微博做公关。据不完全统计[2]，目前中国网站数量达约368万，网民约3.84亿，博客约1.8亿，达芬奇家居通过官方微博信息，即是期望利用网站和微博的超高人气正面引导舆论。
第三，在第二阶段企业聘请了专业团队，有“高人指点”。通过指责央视记者采访过程不专业、采访对象身份弄错来证明其报道内容虚假；不惜打破媒体公关“潜规则”，抛出帮助达芬奇联系央视记者的公关公司以及中间人崔斌，以此证明央视记者采访动机不纯，证明其严重违反新闻职业道德。上述指称由业内富有声望的媒体财新《新世纪周刊》刊发，给央视带来了巨大的压力。
单纯站在第二阶段考虑，达芬奇公司危机公关属于绝地反击，在媒体界产生了巨大的影响。事后如果新闻出版总署调查证明达芬奇无辜，则央视将面临前所未有的尴尬境地，达芬奇家居将从危机中脱身。
（三）达芬奇公司本次舆论危机管理的败笔必须提出，在本次舆论危机管理过程中，达芬奇公司展现的亮点其实只限于孤立的环节。从整个危机管理全程来看，“试图隐瞒真相”这一错误思路，已经决定了其危机管理目标不可能达成。甚至某些看似有效的方式方法，结果却扩大了舆论危机的负面影响。
无数案例告诉我们，对于处于危机风波中的企业来说，坦诚最重要，如果企业在危机应对中撒谎，则有可能令危机事件越描越黑，企业最终要为自己的撒谎付出高昂代价。
在7月13日的记者招待会上，其总经理潘庄秀华的“泪洒现场”已经构成了对消费者的蓄意隐瞒，因为7月11日和12日两天之内，数条铁证摆在了公司面前。
7月15日上海市工商局公布调查结果，达芬奇公司的造假事实已完全暴露，但公司此时仍有挽回不利局势的机会。
只要公司在7月18日的《致消费者的公开道歉信》中，诚恳地向消费者交代自己的错误，尤其是要交代倍受关注的退换货及赔偿问题。但达芬奇公司却一再推诿，错过了将危机损失减至最小的机会。
在7月18日的达芬奇官方微博删贴事件后，某知名家具网站对达芬奇品牌发起网络调查，参与的1300多人中，有94%的受访者表示“不会再购买达芬奇家具”，高达95.5%的消费者“相信央视及其他媒体对达芬奇造假的报道”，甚至49.6%的受访者表示，对奢侈品消费感到失望。
（四）网络对“达芬奇事件”传播的影响上文提到公司力图利用微博的超高人气正面引导舆论，但“群众的眼睛是雪亮的”，作为个人式的言论阵地，博客们随时随地可以利用自己的“媒体”对企业或网站发表满意或者不满意的言论，而这些言论借助互联网快速传播，给达芬奇公司带来了无法预料的损失。
同时，互联网极大增加了事件的影响面，甚至使其迅速国际化。据统计，当前用google搜索“达芬奇事件”出来的结果已经达到41,300,000条。凤凰网、财新网等开设专栏，对该事件进行了连续深度报道。
四、达芬奇事件对企业舆论危机管理的启示所以，达芬奇事件对企业舆论危机管理的第一个启示是：企业应一时间披露真相，以尽量挤压小道消息和谣传空间[6]。事实上，无论企业犯错与否，企业都需要一个正确的心态，人们通常对敢于认错、知错就改、勇于负责的行为叫好，却无法原谅欺骗和逃避负责的行为。
第二，企业应该未雨绸缪。达芬奇事件之后——央视调查报道被反调查的事实，将使媒体和记者深受教育，媒体监督将更加专业深入。这对企业的舆论危机管理提出更高求。
企业应未雨绸缪，做好危机管理的基础工作，包括构建舆论危机管理机制，加强与媒体日常沟通，建立与政府部门的沟通渠道。
第三，要学会积极疏导网络舆论危机。当前，网络负面信息已成为企业所要面临的日常挑战，并大有取代传统媒体负面报道而成为“心腹大患”之势。而关于网络，本次达芬奇事件还给告诉我们，即企业要学会博客在危机公关中的正面引导作用。据了解，为了应对越来越多的批评声音，美国最大的零售连锁公司沃尔玛开始直接与网络“新贵”---博客进行合作，招募博客在网上为其声援，发动维护形象的公关战。
第四，达芬奇事件还让我们看到，依托公关公司，借助它们专业的团队和管理经验，已成为企业应对舆论危机的重要方式。
第五，达芬奇事件告诉我们，企业舆论危机发生后，邀请公正、权威的机构（如消协、技监、媒介等）协助解决危机，是企业控制危机事态发展、转危为安的重要方法。
第六，化危为机。企业舆论危机倒逼企业改善经营管理，加强企业品牌建设，发现问题、吸取教训，危机也可能成为企业发展的机遇[7]。因此，企业舆论危机管理既要着眼于当前危机事件的处理，又要立足企业形象的塑造，要从全面、整体高度进行危机营销，争取获得多重效果和长期效益[8]。
［参考文献］
［1］邵华冬。企业公关危机管理研究［m］.北京：中国传媒大学出版社，2011.
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［3］杨永军，张彩霞。转型期社会舆情的突发领域研究［j］.江淮论坛，2011，（6）：137-138.
［4］艾学蛟。企业危机管理全攻略［m］.杭州：浙江工商大学出版社，2011.
［5］凤 凰 网。达 芬 奇 反 扑 央 视［db/ol］.（2012-02-22）［2012-03-22］./news/special/dafenqi/［6］周春生。企业风险与企业管理［m］.北京：北京大学出版社，2007.
各行业的领先企业渐渐发现，运用战略性营销策略来指导业务流程重组，优点甚多。企业各部门在重组自身流程之前，首先要对潜在市场机遇有明确一致的远见。而营销部门恰对顾客、产品及竞争对手有独到的见地，所以应该带头寻找市场机遇、并调动整个企业予以支持。当所有职能部门都心甘情愿将新的营销机遇作为共同目标时，业务流程重组这个通常令人痛苦的变革过程，就成为达到这些目标的合法手段了。
但在流程重组过程中，营销仍常常受人冷落。据波士顿顾问公司的调查结果显示，虽然有近半数公司称已经"重组"了销售流程，实则只有15%的公司做到这点。为什么营销没有更好地推动这些业务流程重组举措呢？
流程重组过程中常置营销于不顾，原因与流程重组的操作方式有关。为了更便于重组活动的管理，大部分企业试图找出传递顾客价值的几个跨部门流程。他们往往先界定以下四个核心流程：
创造新的报价：开发新的产品或服务。
从报价到订货：吸引顾客购买。
从订货到收款：生产、送货、收款。
售后顾客服务：处理问题，收集反馈。
接下来的程序通常是，将这些流程再分成若干明晰的子流程。然后，流程重组小组在每个子流程中寻求更好地满足顾客需要的方法。
多数职能部门与满足顾客需要之间有着直接联系。例如生产部门的职责是，以有竞争力的成本生产有价值的独特品质；销售部门的使命则是加强与顾客的联系；研发部门则旨在填补需求空白，集中缩短开发周期。
但营销部门在取悦顾客方面，作用却不太明显。营销人员既不直接接单、生产产品，也不联络分销商、受理投诉，更不记帐。
促进协调
企业重组流程的变革进行到这个阶段后，企业会将各子流程合在一起并不能自动凝成一个最优化的整体。其中欠缺的就是通过营销准则，把顾客导向流程中的各项日常工作融到一起，联成一体。
营销正好是弥补这一不足的部门，它能解决这类问题：我们希望吸引哪类顾客？什么对他们至关重要？怎样才能极有效地争取他们、服务他们？
尤为关键的是：如何才能从中取得持久的优势，给股东带来高回报率？
只工营销工作做得好，就能掌握回答这些问题的信息。对这些信息加以分析和理解，就能为企业打开增加价值的机遇之门，如市场份额增加、高定价、不断增加的产品和服务等。
协调的营销战略可确保把长期目标落实到各项日常工作中，将所有顾客导向的流程联为一体，同时也将战略与战术挂起钩来。
在将所流程凝成一体的过程中，营销做出的另一项更有价值的贡献是，它能够在各部门、各流程间收集、分析和传递信息。无论对哪个部门或流程，营销都应能回答如下战略性问题：
带来最大利润的顾客（分销商和最终用户）是谁，为什么？
令我们和竞争对手的顾客不满的是什么？最不堪一击的是哪些竞争对手？在哪部分顾客、销售渠道或产品线上？营销的整个周期是：将假想顾客变成潜在顾客，潜在顾客变为顾客，再发展成忠诚顾客。
通过完善营销周期来加快增长和提高盈利，其中有哪些机会？作用点在什么地方？
在从媒体宣传、销售，到回收帐款和售后服务这一系列与顾客互动的环节中，我们想传递给顾客什么样的信息？
营销应非常善于解答这些战略性问题，令其他部门纷纷要求营销经理出席每个规划会，参与所有顾客导向流程的再设计。
经验之谈
在波士顿顾问公司的调查中，97％的公司声称已经对营销进行了结构调整。那些走在结构调整最前列的公司根据他们的切身体会提供了四条宝贵经验。
先制定协调的市场导向战备。企业有对机遇远见共识，才能知道如何从货类优势、产品价值及顾客关系中获益。将流程与战略联系起来。每个职能部门都必须清楚，自己该如何为支持战略的关键流程服务。
把信息与激励结合起来。企业应当有一套简易衡量标准，告诉每位员工他们对企业的长远市场定位做出了多大贡献？甭想一夜之间就能天翻地覆。营销文化的力量强大。必须留出时间，让人们逐步适应变革。
—、关于企业管理理论产生与发展的研究
(一）关于马克思企业管理思想的研究
黄华在《马克思企业管理思想述评及其启示》一文中指出，马克思不仅是伟大的经济学家也是伟大的企业管理大师。他的企业管理思想是在其生活背景和一定的假设下诞生的，涉及管理的二重性与职能、生产管理、财务管理、销售管理、员工管理和企业的成长与本质等内容。我国企业必须用马克思的企业管理思想来提髙自身管理水平。
针对马克思企业管理思想的主要内容，在整部《资本论》中马克思以分析资本主义生产方式的产生和发展的规律为主线，同时也阐明了市场机制的作用原理以及许多市场经济运行的规律。在其对单个企业生产和再生产过程以及市场经济运行规律的经济理论分析中，逻辑地演绎出了丰富的企业管理思想。
按厢企业管理的内容分类，马克思的企业管理思想包括以下几个方面：管理的“二重性”原理，即管理的科学性和阶级性的统一；对管理劳动的分析；管理职能提出，管理职能包括计划、监督、调节和指挥；有关生产管理的论述；企业的财务管理；关于设备和折旧费的管理；企业的销售管理，马克思指出“从商品到货币是一个惊险的跳跃，这一跳跃决定了商品所有者的命运”；关于人力资源的管理，马克思指出“一个统治阶级越能把被统治阶级中的杰出人物吸引进来，它的统治就越巩固”；企业的成长论；对企业本质的论述等。
(二）关于企业管理理论发展阶段划分的研究
张兰霞认为企业管理理论的发展大体经历三个阶段，即以泰罗和法约尔的科学管理为代表的古典管理理论阶段，以梅奥等人的人际关系学说为先导的行为科学管理理论阶段和以管理理论丛林为特征的现代管理理论阶段。
陈振华认为西方的企业管理理论经过上百年的发展，分别经历了以下发展阶段：古典管理理论阶段、行为科学理论及管理理论丛林发展阶段、以战略管理为主的企业组织理论阶段、企业再造理论、全球化和知识经济时代的组织管理理论阶段。
刘传宏认为基于时间维度的企业管理理论发展包括：工业革命时期的管理探索、19世纪末20世纪初形成的科学管理理论、20世纪二三十年代形成的工业人际关系学理论、二战之后形成的现代管理理论阶段——管理理论丛林、20世纪80年代的企业文化理论、20世纪90年代的管理反思与创新。
另外，任佩瑜在《论企业管理理论发展的阶段、规律和趋势》一文中又创新性地提出了企业管理理论发展“六阶段”的见解，即经验管理阶段、科学管理阶段、行为科学阶段、管理丛林阶段、文化理论与战略管理阶段和企业再造阶段。
(三）关于我国企业管理理论发展过程的研究
首都经贸大学“中国企业理论50年”课题组发表的《我国企业管理理论50年的发展》一文中指出，我国企业管理理论的发展经过了一条曲折的道路，可以划分为“二大时期”，第一大时期是从1949年建国到1978年党的十一届三中全会，这一时期是在髙度集中型经济管理体制下形成的企业管理理论；第二大时期是在党的十一届三中全会以后，企业管理不仅要重视企业内部的管理，更要重视对企业环境，特别是市场的调査和预测。
关于改革开放以来我国企业管理理论发展的研究，张巾爽在《论改革开放以来我国企业管理理论的发展与创新》中认为，我国经济体制改革首先是从实行企业利润留成制度，扩大企业生产经营自主权开始的。19乃年，蒋一苇首先提出了经济改革要以企业为基础的观点。另外，企业的“转轨变型”也是企业管理理论发展的一个重要方面。
首都经贸大学的黄津孚在《我国企业管理理论与实践的现状与问题》一文中提到，改革开放以来我国企业管理实践的发展落后于理论的发展，但也取得了长足的进步，包括：第一，企业管理正在全方位地发展；第二，企业管理正由政治行政驱动变为经济政策与市场驱动；第三，企业管理创新日益活跃。
二、关于中国特色企业管理理论发展与创新的研究
随着经济全球化、信息化及人类进人21世纪和知识经济时代的到来，企业管理的发展呈现出新的趋势。
(一)关于国际企业管理发展趋势的研究
梁树良认为二十一世纪企业管理发展的十大趋势可概括为：管理核心人本化、管理理论科学化、管理人才国际化、管理目标价值化、管理内容精简化、管理组织网络化、管理权力知识化、管理特点个性化、管理手段信息化、管理方法文化化。
刘传宏认为，企业管理实践和管理理论的发展呈现出新的趋势：创新成为管理的主旋律；知识成为最为重要的资源；学习型企业是未来企业的发展模式；人本管理将更加受到重视；全球战略与快速应变是企业决胜的关键；跨文化管理一东西方管理思想的交融与渗透。
此外，姜太平在《企业管理发展的新趋势一绿色管理》一文中创新性地提出了绿色管理是企业管理发展新趋势的观点。他认为，绿色管理的思想是90年代以来企业管理的新思维。所谓绿色管理，是指企业根据可持续发展思想和环境保护的要求，所形成的一种绿色经营理念及其所实施的一系列管理活动。可持续发展和环境保护是“绿色”的内涵，绿色经营理念也可称之为“绿色管理哲学”，它是企业经营活动的一种导向、一种观念。
在1996年12月20日举行的“企业管理理论发展研讨会”上，与会的学者们归纳整理了国际企业管理的10种最新趋势，分别是企业经营国际化、企业目标多元化、产品服务化、出口品牌化、技术髙级化、组织活性化、机构网络化、角色多重化、激励监督科学化、费用适度化。除此之外，有的学者还提出了企业管理风潮的最新特点，即顾客导向、企业再造、学习型组织、团队组织、自主管理、全球竞争、弹性策略、企业形象、以人为本。
(二）关于我国企业管理理论发展趋势的研究
对于中国企业管理的发展趋势，陈振华认为，提出构建有中国特色的现代企业管理模式是中国企业管理发展的必然趋势：第一，树立以人为本的价值取向；第二，树立避实就虚、以柔克刚的经营理念；?第三，建立有机式的组织结构；第四，建立规范而合理的管理制度；第五，采用先进而合理的管理方法和管理手段；第六，以市场需求为导向，实现企业价值最大化，切实履行社会责任。
学者陈静华在《关于未来企业管理理论的思考》一文中指出我国企业管理理论未来发展趋势包括：管理全球化；实现企业制度创新；实现知识管理与学习型组织的建立；具备社会责任与管理道德。
中国社会科学院工业经济研究所的王钦认为，企业的成长思维转型应该由“机会导向”转向“战略导向”，由传统的“一招鲜”转向“系统管理”；企业的战略转型应该依赖于企业组织系统、公司治理系统、人力资源系统、内部管控系统、企业文化系统的支撑；企业的国际化是一道必须跨越的门槛。
傅洲认为，随着世界知名企业、跨国企业不断地大范围地占领着中国市场份额，从而使中国企业生存环境日渐恶化，面对的竞争更加激烈，未来的中国企业管理会更加注意科学管理、全员创新、绩效管理以及分权管理。
张兰霞认为，21世纪需要一个全新的企业经营理念、一套全新的经营方式和一种全新的组织形式，以便对新的形势和发展趋势做出快速、有效的反应。要做到这一点，企业必须不断进行管理创新，包括企业管理理论、企业管理范围、企业管理组织、企业管理流程以及企业管理激励机制等方面。
(三）关于我国企业管理理论探索与创新的研究
随着我国经济社会的快速发展、社会主义市场经济体制的逐步完善以及经济全球化、国际化程度的提髙，我国企业必须顺应时代的发展，结合企业自身实际，不断对企业传统的管理手段、管理方法和管理模式进行改革、改进和改造，以进一步提高现代化的企业管理水平。
对于当前我国企业管理创新的特点问题，梁薇认为，第一，企业营销管理是企业管理创新关注的焦点；第二’根据企业自身实际需要选择合适的发展战略；第三，人力资源开发与管理从传统的外在标准向更加注重人的内在价值方向发展；第四，自主创新方式以引进国外先进经验消化吸收再创新为主。另外，她还指出我国企业管理创新的实现路径包括：创新企业管理理念；更加重视企业战略管理；不断完善企业人力资源管理机制；构建良好的企业文化。
周晋华认为，构建中国企业管理创新机制要做到：第一，训练系统的思维方式；第二，打破常规，训练开放式、发散式的思维方式；第三，学会逆向思维；第四，通过综合多学？科的知识，进行管理创新；第五，通过对原有管理理论的方法的改进和突破，实现管理创新。
李晖认为进一步推进企业管理创新的措施包括：转变观念，树立管理创新战略思想；完善体系，加快人才的培养速度，努力提髙中层领导者的创新意识和管理实践；以人为本，实现多元化管理创新目标；融合两化，进一步推进信息化管理的进程。